软件项目验收方案（通用17篇）

通过编写计划书，我们可以明确任务的优先级，合理分配工作时间和资源，提高工作效率。以下是小编为大家收集的计划书范文，供大家参考和学习。

项目验收流程及方案

为使信息化项目建设按照《南宁市信息化项目建设管理暂行办法》要求进行，确保项目竣工后达到有关要求和标准，并能正常投入运行，必须进行项目验收，信息化项目验收方案。

二、验收对象。

参与项目建设的施工单位。

(一)所有建设项目按照合同要求全部建成，并满足使用要求;。

(二)各个分项工程全部初验合格;。

(三)已通过软件确认测试评审;。

(四)已通过软件系统测试评审;。

(五)软件已置于配置管理之下;。

(六)各种技术文档和验收资料完备，符合合同的`内容;。

(九)各种设备经加电试运行，状态正常;。

(十)经过监理方同意;。

(十一)经过相关主管部门和项目业主同意;。

(十二)合同或合同附件规定的其他验收条件。

项目验收，是项目开发建设中有组织的主动性行为，它是对项目建设高度负责的体现，也是项目建设成功的重要保证。切实做好项目建设中的验收工作至关重要，应当采取有效措施，实实在在做好。为保证项目验收质量，针对不同的验收内容，在实施验收操作中，可以采取以下不同的方法：

(一)登记法。

对项目中所涉及的所有硬件、软件和应用程序一一登记，特别是硬件使用手册、系统软件使用手册、应用程序各种技术文档等一定要登记造册，不可遗漏，并妥善保管。对项目建设中根据实际进展情况双方同意后修订的合同条款、协调开发建设中的问题进行登记，规划方案《信息化项目验收方案》。

(二)对照法。

对照检查项目各项建设内容的结果是否与合同条款及工程实施方案相一致。

(三)操作法。

这是项目建设最主要的验收方法。首先，对项目系统硬件一一实际加电操作，验证是否与硬件提供的技术性能相一致;其次，运行项目系统软件，检验其管理硬件及应用软件的实际能力是否与合同规定的一致;第三，运行应用软件，实际操作，处理业务，检查是否与合同规定的一致，达到了预期的目的。

(四)测试法。

对能使用检测仪器进行检测的设备、实施应当一一进行实际测试，检查是否和设备、实施的规格、性能要求相一致。

五、验收步骤。

(一)需求分析。

项目监理单位组织人员对项目进行验收需求分析，针对项目验收，监理单位需配备2名有经验的工程师和一名行业专家来组成项目团队，负责具体工作。

项目监理单位在对项目进行深入的需求分析的基础上编写验收方案(计划书)，提交市信息办、业主单位审定。

实施测试验收工作时，应当成立项目验收小组，具体负责验收事宜。

严格按照验收方案对项目应用软件、网络集成效果、系统文档资料等进行全面的测试和验收。

(五)提交验收报告。

项目验收完毕，对项目系统设计、建设质量、设备质量、软件运行情况等做出全面的评价，得出结论性意见，对不合格的项目不予验收，对遗留问题提出具体的解决意见。

召开由验收委员会全体成员参加的项目验收评审会，全面细致地审核项目验收小组所提交的验收报告，给出最终的验收意见，形成验收评审报告提交市信息办和项目业主存档。

1、申请：项目竣工后经测试和试运行合格，施工单位根据合同、招标书、计划任务书，检查、总结项目完成情况后向业主提出初验申请。

2、方式：项目业主组织监理和施工单位进行初验。

软件项目实施方案

一、项目资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

(五)系统培训阶段。

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:。

决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层:系统维护知识、操作方法。

操作层:操作方法。

具体的培训工作流程为:。

1、调研培训信息:在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划:结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划:用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知:培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境:公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

汇报。

(六)系统安装测试及试运行阶段。

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为:。

1、编制计划:与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划:用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知:在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

5、组织测试及试运行:用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.

6、测试及试运行总结:测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况:。

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

(七)总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

需要验收的可交付成果:。

阶段组成。

主要里程碑。

可交付成果。

启动。

阶段。

签署的《总体项目计划》。

启动会。

项目启动会。

需求调研阶段。

需求分析报告确认。

需求调研结束。

签署的《需求分析报告》。

软件。

实现。

签署的《软件功能确认表》。

数据。

初装。

用户签署初装计划及初装培训计划。

签署的《初装计划及初装培训计划》。

初装检查及总结数据初装完成。

《数据初装总结表》。

培训及考核。

用户签署培训计划。

签署的《培训计划》。

培训总结。

培训完成。

《培训总结表》。

测试及试运行。

用户签署测试及试运行计划。

签署的《测试及试运行计划》。

测试及试运行总结。

试运行完成。

《测试及试运行总结》。

验收。

总体验收。

验收完成。

《总体验收报告》。

(八)系统交接阶段。

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

软件项目实施方案

（一）项目启动阶段...2。

（二）需求调研确认阶段...3。

（三）软件功能实现确认阶段...5。

（四）数据标准化初装阶段...5。

（五）系统培训阶段...6。

（六）系统安装测试及试运行阶段...7。

（七）总体验收阶段...8。

（八）系统交接阶段...9。

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

（一）项目启动阶段。

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。

用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组。

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研。

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：

4、启动会。

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

（二）需求调研确认阶段。

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备。

2、编制《需求调研计划》。

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

（三）软件功能实现确认阶段。

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

（四）数据标准化初装阶段。

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

（五）系统培训阶段。

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。

（六）系统安装测试及试运行阶段。

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.

6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

（七）总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。需要验收的可交付成果：

阶段组成主要里程碑。

可交付成果。

启动阶段。

签署的《总体项目计划》。

项目启动会。

需求调研阶段。

需求分析报告确认。

需求调研结束。

签署的《需求分析报告》。

软件功能确认软件功能确认。

签署的《软件功能确认表》。

数据初装。

用户签署初装计划及初装培训计划。

签署的《初装计划及初装培训计划》。

初装检查及总结。

数据初装完成《数据初装总结表》。

培训及考核。

用户签署培训计划。

签署的《培训计划》。

培训总结。

培训完成《培训总结表》。

测试及试运行。

用户签署测试及试运行计划。

签署的《测试及试运行计划》。

测试及试运行总结。

试运行完成《测试及试运行总结》。

验收。

总体验收。

验收完成《总体验收报告》。

（八）系统交接阶段。

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

软件产品用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。

项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

（一）项目启动阶段。

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

阶段主任务。

1、成立项目组：

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研：

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》：

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。

4、启动会：

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下：

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

（二）需求调研确认阶段。

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。

需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备。

2、编制《需求调研计划》。

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》，项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》，项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》，如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。

（三）软件功能实现确认阶段。

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。

在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。

按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

（四）数据标准化初装阶段。

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

（五）系统培训阶段。

了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。

具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：

在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：

结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：

用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：

培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：

公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：

公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：

公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：

公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。

（六）系统安装测试及试运行阶段。

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。

此阶段的主要工作内容为：

１、编制计划：

与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：

用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：

在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：

5、组织测试及试运行：

用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：?跟踪单据流转状况。?跟踪新资料登录环节。?观察业务流程执行状况。?观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定。

解决办法。

6、测试及试运行总结：

测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

（七）总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

需要验收的可交付成果：

（八）系统交接阶段。

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

软件项目建设方案

软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。

1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。

软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。

软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化;软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面;软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作;风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动;软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量;软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。

开发计划编辑。

软件项目计划是一个软件项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

软件项目管理过程从项目计划活动开始，而第一项计划活动就是估算：需要多长时间、需要多少工作量、以及需要多少人员。此外，我们还必须估算所需要的资源(硬件及软件)和可能涉及到的风险。

为了估算软件项目的工作量和完成期限，首先需要预测软件规模。度量软件规模的常用方法有直接的方法――loc(代码行)，间接的方法――fp(功能点)。这两种方法各有优缺点，应该根据软件项目的特点选择适用的软件规模度量方法。

根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量，我们可以使用一种或多种技术进行估算，这些技术主要分为两大类：分解和经验建模。分解技术需要划分出主要的软件功能，接着估算实现每一个功能所需的程序规模或人月数。经验技术的使用是根据经验导出的公式来预测工作量和时间。可以使用自动工具来实现某一特定的经验模型。

精确的项目估算一般至少会用到上述技术中的两种。通过比较和协调使用不同技术导出的估算值，我们可能得到更精确的估算。软件项目估算永远不会是一门精确的科学，但将良好的历史数据与系统化的技术结合起来能够提高估算的精确度。

当对软件项目给予较高期望时，一般都会进行风险分析。在标识、分析和管理风险上花费的时间和人力可以从多个方面得到回报：更加平稳的项目进展过程;更高的跟踪和控制项目的能力;由于在问题发生之前已经做了周密计划而产生的信心。

对于一个项目管理者，他的目标是定义所有的项目任务，识别出关键任务，跟踪关键任务的进展情况，以保证能够及时发现拖延进度的情况。为此，项目管理者必须制定一个足够详细的进度表，以便监督项目进度并控制整个项目。

常用的制定进度计划的.工具主要有gantt图和工程网络两种。gantt图具有悠久历史、直观简明、容易学习、容易绘制等优点，但是，它不能明显地表示各项任务彼此间的依赖关系，也不能明显地表示关键路径和关键任务，进度计划中的关键部分不明确。因此，在管理大型软件项目时，仅用gantt图是不够的，不仅难于做出既节省资源又保证进度的计划，而且还容易发生差错。

工程网络不仅能描绘任务分解情况及每项作业的开始时间和结束时间，而且还能清楚地表示各个作业彼此间的依赖关系。从工程网络图中容易识别出关键路径和关键任务。因此，工程网络图是制定进度计划的强有力的工具。通常，联合使用gantt图和工程网络这两种工具来制定和管理进度计划，使它们互相补充、取长补短。

进度安排是软件项目计划的首要任务，而项目计划则是软件项目管理的首要组成部分。与估算方法和风险分析相结合，进度安排将为项目管理者建立起一张计划图。

项目控制编辑。

对于软件开发项目而言，控制是十分重要的管理活动。下面介绍软件工程控制活动中的质量保证和配置管理。其实上面所提到的风险分析也可以算是软件工程控制活动的一类。而进度跟踪则起到连接软件项目计划和控制的作用。

软件质量保证(sqa，softwarequalityassurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。sqa主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

软件评审是最为重要的sqa活动之一。它的作用是，在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。审查过程不仅步数比走审多，而且每个步骤都是正规的。由于在开发大型软件过程中所犯的错误绝大数是规格说明错误或设计错误，而正式的技术评审发现这两类错误的有效性高达75%，因此是非常有效的软件质量保证方法。

软件配置管理(scm，softwareconfigurationmanagement)是应用于整个软件过程中的保护性活动，它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。

软件配置由一组相互关联的对象组成，这些对象也称为软件配置项，它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外，用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。

一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审，它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

变更控制是一种规程活动，它能够在对配置对象进行修改时保证质量和一致性。配置审计是一项软件质量保证活动，它有助于确保在进行修改时仍然保持质量。状态报告向需要知道关于变化的信息的人，提供有关每项变化的信息。

组织模式编辑。

软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可;如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目(负责市场调研和销售)，组成软件产品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。

3.1、项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：

(1)依照项目管理相关制度管理项目;。

(2)监督项目管理相关制度的执行;。

(3)对项目立项、项目撤消进行决策;。

(4)任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.

3.2、项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：

(1)草拟项目管理的各项制度;。

(2)组织项目阶段评审;。

(3)保存项目过程中的相关文件和数据;。

(4)为优化项目管理提出建议。

3.3、项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：

(1)对项目可行性报告进行评审;。

(2)对市场计划和阶段报告进行评审;。

(3)对开发计划和阶段报告进行评审;。

(4)项目结束时，对项目总结报告进行评审。

3.4、软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

项目管理编辑。

从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：

(1)用分阶段的生命周期计划严格管理;。

(2)坚持进行阶段评审;。

(3)实行严格的产品控制;。

(4)采用现代程序设计技术;。

(5)结果应能够清楚地审查;。

(6)开发小组地人员应该少而精;。

(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。

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信息化建设项目验收方案

软件项目实施方案

软件项目验收方案范文

(1)、项目中一定要有沟通策略,和高管如何汇报工作进展,取得支持?和中层如何就业务目标不断确认,逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致,持续改进?都需要通过沟通反馈完成.

沟通的作用对于高管是让他们清楚项目一直按照目标前进,每个阶段工作进展是否顺利,影响项目正常运做原因是什么,需要哪些资源帮助.和高管沟通比较多的话,第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度,可以安排反馈检查,看是否具备项目所说的进展,这样一旦认可了各个阶段目标后,最终要求高管签字确认也就顺理成章了.给高管汇报技巧就是简洁明了,真实客观,有理有据分析问题,提出对策建议请其决策即可.

中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者,也往往是对具体业务需求最主要的要求者,他们对企业实际运做过程最清楚,提出要求最具体,而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的.往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的,宏观的认识,但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程.因此在整个项目过程中,双方项目组要不断沟通,特别是企业中层沟通,才能逐步认识越来越深刻,最终达成一致.

和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀,定期主动和最终用户沟通,消除一些怨气,让用户能坚持用下去,这个时候往往发现很多用户真的是非常好相处,尽管软件还有很多值得改进的地方,但他们一旦认可团队,反而会尽心尽力帮助推动项目的进行.

(2)、目前一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报,反映项目的进度,与计划的偏差,完成的项目内容,投入人力,目前项目存在的问题,以及预计项目下月的进度等等.将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅.

(3)、类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报,将相关的信息反应到客户方的负责人,及相关高层.可以先发邮件,然后还要电话落实收到并口头简要汇报,特别是高管层,千万不要以为发了就等于别人会去看,一定要口头跟进汇报一次,保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数.

(1)、在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就翻出来重新要，这种事情很多人可能都经历过，明明说得可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。所以在一个项目中要顺利验收，一定要写好备忘录，把平时项目过程中重要阶段点双方达成的共识详细记录下来，以备查询。

(2)、项目组在每次现场工作都必须要写备忘录，备忘录必须注明现场工作天数，按时间段写清楚工作内容，性质和时间长度。

例如培训工作要写清楚培训人员名称，培训内容，培训小时数，培训掌握效果;。

例如装机工作要写清楚装机软件，装机台数，是否可正常使用等等细节。

(3)、每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

(4)、备忘录标准的写法是先简要汇报阶段工作中内容，要用积极肯定性的文字给自己前一段工作或者一些提法给出正面结论，这样大家看了才有信心。

(6)、结论出来后后备忘录要详细描述自己所做工作细节，细节越详细越好，让项目组彼此认可工作内容和质量，而且对服务工作量可以有一个客观的评估。而且在写备忘录时发现自己大量时间并非在有效沟通或者在推动项目实施上，那么意味着项目已经是在失去控制路上，应该立即引起警觉并采取措施解决。

(7)、备忘录最后还要约定下一阶段双方工作安排，在后续工作中严格按照备忘录设计自己的工作计划，了解企业项目组进展，如果企业项目组方面配合出现问题，在下次备忘录中要明确指出责任承担方，给用户形成一定的压力，从而更好推动项目走向前进。一些重要的项目目标约定或者验收意见可以单独写备忘录，在最终验收时可以作为依据。这样一个备忘录一个脚印推动项目向目标前进，每个备忘录都在前一阶段工作上有一点点进步，最终项目验收就是水到渠成的事情。

(8)、除了实施备忘录外，实施人员最好给每天工作做详细记录，实施备忘录个人认为只是一个工作进度大概描述，而且可能会有水分，因而需要有一个每天工作的详细记录用于自己或者团队成员准确把握项目脉搏，及时发现问题，个人也能随时做项目回顾，用户的反复也能随时记录在案，如果出现项目延误，也能有理有节和用户应对。

(1)、如果项目准备验收了，一般要安排一次验收鉴定，这个鉴定可能是要请专家来看，可能是企业内部组织，也可能就是几个人认可签字即可。因此如果要验收，最后鉴定这个工作质量要高。

(2)、要准备好一套模拟现场环境的演示环境，要有足够真实的数据，要设计一套体现应用特色介绍流程，要准备一套详实汇报材料和相应ppt。

(3)、要保证验收大会顺利通过，其实是在验收大会前将相关汇报工作和现场应用情况和企业领导做过汇报，并得到充分认可。

(1)、对于项目一个实施人员要为公司考虑节约成本，同时也兼顾客户利益，是比较难以决策的。特别是在一个多可能同时负责多个项目的时候，想每个项目都应该全力以赴是很困难的。这样难免让用户觉得我们响应不及时，有问题不解决，特别有些问题不是我们一个个体能够解决的，长期下来用户可能会积累很多的怨气。

(2)、因此实施人员平时做人要讲诚信，讲原则，无非是三条：

做不到的事情千万别随意承诺;。

承诺的事情一定要努力做到;。

每次做到的事情都进步一点点。

有这三条用户会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。

(3)、我们很多人做项目遇到困难在公司内部没有想尽办法去解决，认为我自己这么努力，承受这么大的压力，而别的同事好象没有什么压力，心理不平衡，就容易回避放弃。拖，拖，拖，拖到无法再拖的时候在用户那里就没法抬头，只能被动挨打。

(4)、如果按照以上三条原则做事，反而简单，不做做不到的，当然这个做到做不到不是个人判断，而是和公司内部协调达成一致后的意见，做得到的一定按承诺做好，项目就会简单。

(5)、实施过程中可以留一手，有些好功能或者便利的地方，可以不全部告诉用户，毕竟在合同边界中没有涉及，在验收前可以作为条件和用户去置换。

软件项目建设方案

为认真实施“济南市支持社会组织参与社会服务示范项目”，进取培育扶持我市社工服务组织发展，以增强其服务功能，更好地发挥社工服务组织在创新社会管理和构建社会主义和谐社会中的进取作用。20**年，安排15万专项资金，以资助服务项目的形式，培育扶持社工服务组织发展，从而探索一条具有本土特色的社工服务组织培育发展新模式。为保证该项目顺利实施，特制定本实施方案。

一、资助条件。

凡申报本项目者，应具备以下资格条件:。

1、济南市内拟成立或处于初创期的社工服务组织或团队;。

3、有正在或拟开展实施的社会工作服务项目;。

4、有明确的服务宗旨、服务领域与工作目标;。

5、有相应的配套经费保障本项目顺利实施;。

6、在本项目结束时，能确保完成社工服务组织成立或原处于初创期的社工服务组织确保在团队建设、服务功能及自我发展本事等方面得到全面加强。

二、资助资料。

本项目主要资助开展以下领域的专业社工服务:。

1、老年人服务项目:为老年人异常是失独和空巢老人供给生活照料、互助关爱、精神慰藉、权益维护及文化生活等方面的专业社会工作服务，挖掘其潜能，提升生活质量，促进“老有所养、老有所学、老有所为、老有所乐”目标的实现。

2、残疾人服务项目:为残疾人供给人文关怀、心理疏导、功能康复、资源协调、社会支持等服务和物质保障，帮忙其提升自信心，克服环境障碍，增强社区归属感，使其融入正常的社会生活。

3、妇女与婚姻家庭服务项目:以“妇女为本”和“家庭为本”为原则，为妇女供给缓解压力、本事提升、权益维护、家庭关系调适与重构等专业服务，帮忙家庭成员强化家庭生活的进取功能，解决妇女发展面临的实际困难和问题，倡导和促进性别平等和公正的机制建设等服务。

4、儿童与青少年服务项目:根据各阶段儿童、青少年的身心特点，运用社会工作专业知识、技能和方法，经过开展学业辅导、亲子活动、权益维护、团队建设等活动，帮忙其正确了解自我、学会应对困难和解决问题的办法，并促使其在生活、学业、感情和人际关系等各方面全面发展。

5、外来务工人员服务项目:针对外来务工人员实际需求，开展政策咨询、就业援助、生活救助、心理疏导、本事发展、矛盾调处、权益维护及子女教育、社会融入等专业服务，使其增强认同感和归属感，尽快融入城市生活。

7、特殊群体服务项目:针对社区不良行为青少年、社区矫正人员、刑释解教人员等特殊群体，开展纠正行为偏差、缓解生活困难、疏导心理情绪、改善家庭和社区关系，增强自身本事，恢复和发展社会功能的专业服务，促进社会稳定与和谐。

8、医务服务项目:协助患者及其家属正确应对疾病，帮忙其供给心理需求评估和情绪支持，协调医患关系，预防和减少医疗纠纷;协助患者制定康复服务计划，整合社会资源，帮忙其恢复社会功能及为医护人员供给精神减压等专业服务活动。

9、志愿服务项目:按照“社工义工”的模式，开展以弘扬志愿服务精神，提升志愿服务队伍素质，推动志愿服务规范化、制度化，完善社会支持网络，促进其全面发展为主题的专业服务，从而保障志愿服务队伍稳定、服务优良，成为维护社区稳定和社会和谐的重要力量。

10、其他领域服务项目:除上述领域外，可结合我市实际和公众需求，申报其他领域具有开拓性、创新性的专业社会工作服务项目。

三、资助方式。

以资助服务项目的形式，依据申报项目规模、服务本事、社会效益等条件确定项目资助金额，优先扶持能构成明显成效和具有广泛社会效应的项目。同时，在项目实施期间，对有需求的团队可安排入驻我会，为其供给办公场地、财务托管、员工培训、信息咨询、资源链接和协助办理社会组织注册登记等服务。

每个社工服务组织或团队原则上只能申请一个项目。

四、工作流程。

(一)公示公告阶段(20**年2月13日-20**年2月20日)。

我会面向社会发布项目公告，明确申报条件、资助范围、资金拨付、工作流程等有关要求。

(二)项目申请阶段(20**年2月21日-20**年2月28日)。

凡申请者可登录“济南民政”、“济南社工”网站下载项目申报书，并于2月28日前，向我会项目办公室提交纸质版和电子版申报材料，逾期不予受理。

项目申请需同时提交以下材料:。

1、项目申报书;。

3、项目负责人简介及身份证复印件;。

4、其他相关登记材料。

纸质申报材料一式三份，务必a4纸双面打印，每份单独装订成册。

(三)受理申请阶段(20**年3月1日-20**年3月4日)。

我会项目办公室对申报材料进行审查并决定是否受理。对不予受理的，将材料退回并说明理由。申请项目有下列情形之一的，不予受理:。

1、不具备申报条件的;。

2、未按要求准备申报资料的;。

3、同一资料重复申报的(包含以不一样的项目名称申请);。

4、有其他情景不宜受理的。

(四)评审立项阶段(20**年3月5日-20**年3月7日)。

由我会组织专家成立评审委员会，对申报者资格条件、项目资料及项目实施地域、受益对象、进度安排、解决的问题和预期的社会效益以及项目的可行性、必要性和创新性等进行评估，并根据项目规模、受益对象、社会效益等分别给予1万元、2万元、3万元不等资助，并经过“济南社工”网向社会进行为期一周的公示。

(五)项目实施阶段(20**年3月14日至20**年8月20日)。

项目执行组织或团队要遵守相关承诺，履行约定义务，按期完成项目。项目一经立项，不得分包、转包，不得调整。项目在执行过程中由于特殊原因需要终止、撤销、变更的，须报我会项目办公室批准。除不可抗力因素外，所有项目均应于项目年度内完成。我会将根据市民政局有关部署和要求，对项目实施情景进行阶段性检查和评估，及时发现解决问题，总结推广先进经验，并对执行不利组织或团队根据有关规定进行处罚。

(六)评估总结阶段(20**年8月21日至8月28日)。

根据“济南市支持社会组织参与社会服务示范项目”有关要求，我会委托第三方对项目资金使用情景进行检查审计，并对项目执行情景进行绩效评估。根据市民政局有关要求，项目执行组织或团队应于正式立项后的20**年3月20日前，向我会项目办公室报送中期报告;在20**年8月20日前，向我会项目办公室报送总结报告，资料包括:项目执行情景、资金使用管理情景、宣传推广情景、实施效果、社会效应及项目评估报告等。

五、经费管理。

(一)申报项目经评审立项后的3个工作日内，由我会项目办公室按照程序拨付资金。项目资金分两次拨付，第一次拨付资金总额的50%;其余50%资金待中期执行情景评估到达合格及以上后，一并拨付。

(二)项目执行组织或团队应当按照项目资金管理要求，建立健全财务管理和会计核算制度，将项目资金单独立账，单独核算，以便于追踪监督检查，确保资金的安全和正确使用。项目资金不得用于缴纳罚款罚金、偿还债务、对外投资、购买汽车等支出，不得以任何形式挤占、截留、挪用项目资金。

(三)我会将根据资金管理有关规定，对资金使用情景进行跟踪检查审计，对违反项目资金使用管理规定的，依据有关法律法规，给予严肃处理。

六、宣传和总结。

各项目执行组织或团队要充分利用广播、电视、报刊、网络等新闻媒体和明白纸等多种形式，大力宣传项目的意义、资助资料和申请办法，及时宣传报道项目开展情景和社会效益，引导广大社会力量进取参与，以让全社会更多地关注、了解和支持社工服务组织发展。

各执行组织或团队要及时收集视频、音频素材，整理典型、感人事例，建立专门项目宣传档案，定期向我会项目办公室报送项目简报。在开展项目宣传活动等时，要注明“济南市支持社会组织参与社会服务示范项目”标识。

软件项目建设方案

一、现状分析：

从本月22日上班到现在已有一周的工作时长，就目前来看，我个人还处于对公司以及公司产品的认识阶段，对公司以及公司产品还不够深入的了解。从近期与客户交流情况分析，我个人存在以下几方面的不足(肯定不只这些，我水平有限只能发现以下缺点，如领导发现我的缺点还望指点，我会悉心听取教诲并努力该改正)：

1、我对公司以及公司产品没有深入了解，对产品的操作流程以及报价还不是很清楚。

2、我对怎样挖掘潜在客户还没有的方法，还处于摸索阶段。

3、我对网站评估的相关工具，如百度指数、百度收容量，网站综合排名等工具还不是很熟悉，对怎样去评价一个网站是否属于网络营销型网站还不是很了解。

4、我对判别一个网站是属于哪一种类型欠缺了解。

5、我对客户提出的问题有时不能给予及时的回复，原因是自己对某些问题根本就不了解。

6、我对房地产行业缺乏了解，知识面不广。

7、我对百度推广方面的认识还够，缺乏相应的学习。

8、我跟客户的交流技巧还有待改善。

二、针对目前的现状，特制定近期工作计划：

1、争取用3-5天的时间，全面、具体、详细地了解公司及公司产品。

2、多看看对手怎么做，通过对比学习，从而提高自己。

4、多学习网络营销方面的知识，提升为客户服务的质量。

5、每天完成加q群、百度hi群(房地产相关方面的群)的任务数量，想尽一切办法提高加群的进入度。

6、不断摸索与客户的交流技巧，不断提高客户的成交量。

7、每天挖掘至少20个潜在客户。

8、定期/不定期的联系有意向的客户，回访已成交的客户。

9、每天工作后及时进行自我。

政府软件项目验收合同

5、对项目的技术水平做出评价，并得出项目的验收结论。

{项目名称}。

验收报告。

{日期}

目录。

§1项目基本情况..........................................................................................................§2项目进度审核..........................................................................................................

项目实施进度情况..........................................................................................

项目变更情况..................................................................................................

项目投资结算情况..........................................................................................§3项目验收计划..........................................................................................................

项目验收原则..................................................................................................

软件项目验收报告精选软件项目验收报告

在概述部分应对整个项目进行概要描述，可从软件需求说明书概述部分拷贝。

3.验收测试环境。

3.1硬件。

例如计算机、服务器、网络、交换机等。

3.2软件。

例如操作系统、应用软件、系统软件、开发软件、测试程序等。

3.3文档。

例如测试文档、技术文档、操作手册、用户手册等。

3.4人员。

例如客户代表、客户经理、项目经理、技术经理、开发人员、测试人员、技术支持人员以及第三方代表等。

保密申明：秘密级。

软件项目验收报告精选软件项目验收报告

版本：_._。

变更记录。

1.项目信息。

2.项目概述。

在概述部分应对整个项目进行概要描述，可从软件需求说明书概述部分拷贝。

3.验收测试环境。

3.1硬件。

例如计算机、服务器、网络、交换机等。

3.2软件。

例如操作系统、应用软件、系统软件、开发软件、测试程序等。

3.3文档。

例如测试文档、技术文档、操作手册、用户手册等。

3.4人员。

例如客户代表、客户经理、项目经理、技术经理、开发人员、测试人员、技术支持人员以及第三方代表等。

4.验收及测试结果。

4.1产品验收结果。

4.2产品功能验收结果。

5.验收总结。

总结验收及测试，陈述发现问题和建议等。

6.签字确认。

7.相关文档。

《软件需求规格说明书》。

项目验收方案

软件项目培训方案精选

深入贯彻落实科学发展观，坚持安全生产第一的理念，全面落实市业主和总监办安全生产工作会议部署，紧紧围绕安全生产工作大局，统筹规划，改革创新，着力完善项目的培训体系，强力推进以“三项岗位人员”（项目经理、安全管理人员、特种作业人员），农民工和班组长为重点的项目全员培训，进一步加大监管培训力度，切实加强安全专业人才培养，大力推进培训内容规范化、培训方式多样化、培训手段现代化、培训管理信息化，全面提升从业人员和安全监管人员的整体素质，为促进安全生产形势持续稳定好转提供人才保证和财力支持。

（一）、教育和培训的时间。

1、企业法人代表、项目经理每年不少于30学时；

2、专职管理和技术人员每年不少于40学时；

5、其他职工每年不少于15学时；

6、待、转、换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训；

7、新工人入场、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、20学时。

（二）、教育和培训的形式与内容。

教育和培训分等级、层次和工作性质分别进行，管理人员的重点是安全生产意识和安全管理水平，操作者的重点是遵章守纪、自我保护和提高防范事故的能力。

1、新工人（包括合同工、临时工、学徒工、实习和代培人员）。

必须进行项目部、工地和班组的三级安全教育。教育内容包括安全生产方针、政策、法规、标准及安全技术知识、设备性能、操作规程、安全制度、严禁事项及本工种的安全操作规程。

2、电工、焊工、架工；机操工及起重工和各种机动车辆司机等特殊工种工人，除进行一般安全教育外，还要经过本工程的专业安全技术教育。

3、采用新工艺、新技术、新设备施工和调换工作岗位时，对操作人员进行新技术、新岗位的安全教育。

（三）、安全教育和培训的形式。

1、新工人三级安全教育。

对新工人或调换工种的工人，必须按规定进行安全教育和技术培训，经考核合格，方准上岗。

三级安全教育是每个刚进企业的新工人必须接受的首次安全生产方面的基本教育，三级安全教育是指公司、项目、班组这三级。对新工人或调换工种的工人，必须按规定进行安全教育和技术培训，经考核合格，方准上岗。

公司级。新工人在分配到施工队之前，必须进行初步的安全教。

育。教育内容如下：

（l）劳动保护的意义和任务的一般教育；

（2）安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识；

（3）企业安全规章制度等。

项目级。项目级教育是新工人被分配到项目以后进行的安全教育。教育内容如下：

（1）建筑工人安全生产技术操作一般规定；

（2）施工现场安全管理规章制度：

（3）安全生产纪律和文明生产要求；

（4）在施工程基本情况，包括现场环境、施工特点，可能存在不安全因素的危险作业部位及必须遵守的事项。

班组级。岗位教育是新工人分配到班组后，开始工作前的一级。

教育。教育内容如下：

（2）本工种安全操作规程；

（3）班组安全生产、文明施工基本要求和劳动纪律；

（4）本工种事故案例剖析、易发事故部位及劳防用品的使用要求。

三级教育的要求：

（1）三级教育一般由企业的安全、教育、劳动、技术等部门配合进行；

（2）受教育者必须经过考试合格后才准予进入生产岗位；

（3）给每一名职工建立职工劳动保护教育卡，记录三级教育、变换工种教育等教育考核情况，并由教育者与受教育着双方签字后入册。

2、特种作业人员培训。

除进行一般安全教育外，还要执行gb5306—85《关于特种作业人员安全技术考核管理规划》的有关规定，按国家、行为、地方和企业规定进行本工种专业培训、资格考核，取得《特种作业人员操作证》后上岗。

3、特定情况下的适时安全教育。

（1）季节性，如冬季、夏季、雨雪天、讯台期施工；

（2）节假日前后；

（3）节假日加班或突击赶任务；

（4）工作对象改变；

（5）工种交换；

（6）新工艺、新材料、新技术、新设备施工；

（7）发现事故隐患或发生事故后；

（8）新进入现场等。

4、三类人员的安全培训教育。

施工单位的主要负责人是安全生产的第一责任人，必须经过考核合格后，做到持证上岗。在施工现场，项目负责人是施工项目安全生产的第一责任者、也必须持证上岗，加强对队伍培训，使安全管理进入规范化。

5、安全生产的经常性教育。

项目部在做好新工人入场教育、特种作业人员安全生产教育和各级领导干部、安全管理干部的安全生产培训的同时，还必须把经常性的安全教育贯穿于管理工作的全过程，并根据接受教育对象的不同特点，采取多层次、多渠道和多种方法进行。安全生产宣传教育多种多样，应贯彻及时性、严肃性、真实性、做到简明、醒目，具体形式如下：

（1）施工现场入口处的安全纪律牌。

（2）举办安全生产训练班、讲座、报告会、事故分析会。

（3）建立安全保护教育室，举办安全保护展览。

（4）举办安全保护广播，印发安全保护简报、通报等，办安全保护黑板报、宣传栏。

（5）张挂安全保护挂图或宣传画、安全标志和标语口号。

（6）举办安全保护文艺演出、放映安全保护音像制品。

（7）组织家属做职工安全生产思想工作。

6、班前安全活动。

班组长在班前进行上岗交流，上岗教育，做好上岗记录。

（1）上岗交底。交当天的作业环境、气候情况、主要工一作内容和各个环节的操作安全要求，以及特殊工种的配合等。

（2）上岗检查。查上岗人员的劳动防护情况，每个岗位周围作业环境是否安全无患，机械设备的安全保险装置是否完好有效，以及各类安全技术措施的落实情况等。

（四）培训效果检查。

对安全教育与培训效果的检查主要是以下几个方面：

1、检查各项目安全教育制度。各项目要建立健全的安全教育和培训考核制度，要广泛开展安全生产的宣传教育，使我项目各级领导和广大职工真正认识到安全生产的重要性、必要性，懂得安全生产、文明施工的科学知识，牢固树立安全第一的思想，自觉地遵守各项安全生产法令和规章制度。

2、检查新入施工现场工人进行三级安全教育的情况。现在临时劳务工多，发生伤亡事故主要的多在临时劳务工之中，因此在三级安全教育上，应把临时劳务工作为新入厂工人对待。新工人（包括合同工、临时工、学徒工、实习和代培人员）都必须进行三级安全教育。

3、检查安全教育内容。安全教育要有具体内容，要把《建筑施工现场安全生产基本知识》、《建筑工人安全技术操作规程》作为安全教育的重要内容，做到人手一册，除此以外，企业、工程处、项目经理部、班组都要有具体的安全教育内容。电工、焊工、架工、机械工及起重工、各种机动车辆司机等特殊工种的安全教育内容。经教育合格后，方准独立操作，每年还要复审。对从事有尘毒危害作业的工人，也要进行主毒危害和防治知识教育，也应有安全教育内容。

4、检查变换工种时是否进行安全教育。各工种工人及特殊工种工人除懂得一般安全生产知识外，尚要懂各自的安全技术操作规程，当采用新技术、新工艺、新设备施工和调换工作岗位时，要对操作人员进行新技术操作和新岗位的安全教育，未经教育不得上岗操作。

5、检查工人对本工种安全技术操作规程的熟悉程度。该条是考核各工种工人掌握《建筑工人安全技术操作规程》的熟悉程度，也是对各工种工人安全教育效果的检验。

6、检查我项目各项目施工管理人员的年度培训。各项目应按公司规定，安排施工管理人员进行有关安全生产工作的培训学习，并做好培训记录。

软件开发项目实施方案

作为一个项目的管理者,必须要明确的知道自己的工作目标;我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点:。

1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望,努力做到满足项目利害关系者的不同需求;项目利害关系者包括:项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员,客户等。

2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。第二:职责。

作为项目的管理者,首先要端正态度,要明确知道自己的工作职责,认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的,而是来支持人的,是来协调资源的,是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的,是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点:。

1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。

2、制定详细周密的项目计划。

3、跟踪,推动项目按计划进行。

4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。

5、调动开发团队的积极性,创造力,推动团队成员在项目过程中不断成长。

6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。

7、实现目标。

第三:项目管理者的具体工作内容。

最后一个是项目管理者的具体工作内容,作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心,分为以下六点:。

1、项目前期阶段。

对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论,明确项目的目标、价值;确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队,特别要搞清楚项目的keyperson(对产品有决定权的人。项目启动会议,相关的利害关系人员都必须参加。

该阶段完成后的成果:确认后的最终软件需求规格说明书文档。

2、分析设计阶段。

根据确认后的软件需求规格说明书,制定项目进度计划,工作任务分解(wbs;资源申请,项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源;数据库设计;系统设计;文档(包括usecase、demo系统原型、testcase等;评审会议。

该阶段完成后的成果:a、usercase(系统用例;b、demo(系统原型;。

c、系统设计文档(概要设计和详细设计;d、数据库设计文档。

最后对完成的成果,包括usercase和设计文档等进行评审。

3、执行阶段(开发和测试。

准备开发环境、测试环境;跟踪,推动项目按计划进行;以周报的形式通报项目的进展情况。对项目的阶段成果进行评估,以确保该阶段完成的质量,包括代码审核、sql审核等。对需求变更进行控制管理;对项目风险进行管理;测试阶段bugfixed及改进、收集反馈意见。

4、发布阶段。

包括制定项目发布计划,用户培训,发布上线。

5、上线后监控。

数据监控(日志、服务器状态,根据监控出现的问题,及时进行bugfixed及改进或做补丁升级。

6、结束阶段。

产品交付,项目。

总结。

会。

第四:基于以上三个问题所做的应对细则。

要做好项目管理,并能确实解决好以上三个问题,实现目标、履行职责、完成工作中的具体内容,从我个人这几年的工作经验和面临的一些问题,还有所积累的一些项目管理中的一些知识以及自己的观察和思考的角度看,应该要努力做好以下这几个方面的具体工作:。

1、项目开发时间的估算。

制定项目进度时间表的时候,需要估算每个任务所需的时间,其中开发任务中模块的分配和时间估算是其中最主要的部分;在分配模块和估算开发时间时需要遵循的原则和目标:。

1、保证项目整体的进度。

2、有助于确保开发编码的质量。

3、有助于提高开发编码的速度。

在公司现有的技术框架下,开发人员主要的工作是投入在具体的商业逻辑上。通常每个模块所需的开发时间取决于以下三个因素:。

1、所负责模块的商业逻辑的复杂程度。

2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度(包括对框架和应用的熟悉程度。

3、该模块技术实现上是否有技术难点;这里所谓的技术难点定义是:在现有系统中还未实现的、开发人员自身也未没接触过的技术。对于这样的难点,开发者没有相关的代码可以参考,自己也没有经验,所以需要投入一些时间研究解决。

模块分配和开发时间估算的步骤:。

1、在划分好模块后,首先自己先估算一下每个模块所需要的开发时间。

2、然后召集所有开发人员,讨论模块的分配和开发时间估算。将划分好的模块,让开发人员从中挑选他们感兴趣的模块。这样做可以提高开发人员的主动性和参与性。在分配模块的时候还需从以下几方面考虑,以确保开发的速度和质量:a、相同类似的模块由同一人负责开发,比如用户管理的增删改由同一开发者负责。

这样做的好处就是开发者对相关逻辑会更加熟悉,同时接口的定义也会比较明确,沟通的成本比较低,同时功能实现的缺陷也相应的会降低。

b、技术难度比较大的模块由技术水平比较高的人负责。c、业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较了解的人负责。

3、模块分配完后,开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间。在此过程中最好做到要和开发者比较详细的讨论每个模块的技术实现,以便使时间的估算更加准确。

4、对开发人员估算的时间进行确认。在确认过程中作为项目管理者应参考以上提到的三个因素,同时将自己估算的时间和开发人员估算的时间进行比较。这其中的差异当然会存在的。对于那些差异比较大的,将与技术人员探讨其中的缘由。对于时间周期比较长的任务,尽量将任务通过再细分的手段细化任务,争取每个任务的最长时间不超过3天;时间周期越长的任务,不确定性越高,风险也越高,越有可能成为项目的瓶颈,影响项目的进度。

2、codereviewcodereview是保证项目中代码质量非常重要的一个环节,在这一环中我们公司做的非常欠缺,把关不严格;这是导致每次测试后出现大量bug的主要原因,这一环需要纳入绩效考核中,实行责任追究制,实施重点监控。出现这样的薄弱环节,造成这样的原因,我想也是有很多因素造成的;比如开发人员对需求不是很明确,以自己比较主观的因素去完成任务的;还有对整个系统业务逻辑没有正确的清晰的认识的原因,以及对项目组成员培训不到位的原因等众多因素纠集在一起才产生的。

核规范”文档:记录代码实现应该遵循的标准。通过这两个文档来规范开发人员的代码实现,代码编写者必须要严格按照规范来进行;代码审核者根据这些标准来codereview代码,同时在codereview过程中不断完善该文档。

在做好这些前期工作的前提下,分以下几个步骤来实施:。

1、检查开发者的代码实现是否遵循了编码规范。

2、从代码的易维护性、可扩展性角度考察代码的质量,提出修改建议。

4、代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问,同时积极发现隐藏的bug;对这。

些bug记录在案。

5、代码讲解完毕后,代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。代码需要一。

行一行静下心来看。同时代码又要全面的看,以确保代码整体上设计优良。

6、代码审核者根据审核的结果编写“代码审核报告”,“审核报告”中记录发现的问题。

及修改建议,然后把“审核报告”发送给相关人员。

7、代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见,修改好代码,有不清楚的地方。

可积极向代码审核者提出。

8、代码编写者bugfixed完毕之后给出反馈。

9、代码审核者把codereview中发现的有价值的问题更新到"代码审核规范"的文档中,对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。如果通过以上步骤,还因为是代码编写者的原因而出现严重的缺陷问题,将通过绩效考核来加深代码编写者的印象,并在周报会议上做通报批评。

3、需求变更管理。

需求变更管理也是项目管理中最重要的一个环节,对需求变更管理的有效性将直接影响项目的成功与否。

对待需求变更的态度:。

1、需求变更是不可避免的。

2、需求变更要必须被管理。

3、积极发现引起变更的因素,促使变更尽可能早的出现,减低变更带来的风险。需求变更管理的目标:。

1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。

2、变更处于有效的管理中。

3、尽量降低变更带来的风险。

通过制定需求变更的流程,确保项目中的需求变更有效地进行,实现上述的目标。需求变更流程:。

作很混乱,也就是因为没有一个规范的变更流程而造成的;如果建立了这么一个流程规范和机制,需求变更没有走这个流程的将不被认可。

2、项目管理者接收到需求变更的要求。需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。

度,费用,质量等计划。项目管理者作为项目的负责人,对项目的成功与否负有主要的责任。所以需求变更的决策者应该由项目管理者承担。

开发人员对进度的影响(工作量。

12。

5、确定变更的负责人。承担需求变更的具体工作,比如基线控制,对需求变更的记录,并通知相关人员。

6、相关人员接收到确认的需求变更后,做以下事情。需求分析人员修改需求说明书和usercase的相关内容。测试人员修改测试用例的相关内容。开发人员修改代码中的相关部分。

7、按照变更后的计划实施项目,并进行检查,跟踪,对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。

8、需求冻结。项目越到后期,需求变更对项目的影响就越大,所以在一定时候要进入需求冻结阶段,不再接收新需求或需求的变更。

4、风险管理。

风险管理是项目管理者最重要的工作之一。风险管理是一个持续的过程,贯穿于整个项目过程中,风险管理包括风险识别、风险评估、风险解决以及风险管理策略。

在项目的实施过程中需要不断地识别和应对风险,并加以有效的控制,风险管理的好与坏直接影响项目的实施效果,从某种意义上讲,项目实施对于项目管理者就是识别、分析、应对、控制风险的过程,使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。

加影响或采取应对措施,把风险的负面影响降到最低,并且风险控制应该贯穿项目始终。

风险引起的负面后果集中体现在进度延后、成本超支、质量不达标等方面,导致这些问题的因素主要包括目标以及需求不明确、范围蔓延以及需求变更、代码质量或返工风险、人员技能和资源的不足、缺乏良好的团队协作等。下面将详细描述一下这些问题以及出现这些问题时的应对方案:。

1、目标以及需求不明确。

为了市场竞争或内部管理决策的需要,业务部门提出的需求往往要求的时间比较紧迫,需求的提出大多停留在几张纸或口头的传达上,没有形成正式的业务需求文档,在没有明确的需求范围的情况下,有时为了迎合业务部门的口味匆匆开工,过程中用户不断地提出新的想法,技术人员开始疲于奔命和应付,很难保证项目的进度和质量,也难以取得业务部门的认可。所以,在项目的前期一定要采取相应的手段或措施,与业务部门共同明确项目目标、需求范围,充分考虑现有的时间和资源约束,将需求排定优先级,对于关键的需求优先实现，其他辅助性的根据过程中的具体情况进行滚动式计划，并取得业务部门的书面确认。在此过程中要注重挖掘用户的隐性需求，可以通过引导、系统原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。

发生，对项目造成影响。如何减少此类风险的发生？前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。找出项目中需求的决策者(通常会是产品经理、相关职能主管、客户，所有的需求要经过他们的认可。客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确认、usercase确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。在发生需求变更时，严格按照需求变更流程执行。在分析设计阶段的中的确认和评审也是降低此类风险的重要手段。

3、代码质量或返工风险质量风险主要指开发代码的质量。如何提高开发人员开发的质量？在制定项目计划时，对开发时间的评估要尽可能的合适。合理的开发时间对开发质量的影响也很大。有时开发人员为了赶进度在比较紧张的时间需要完成指定的任务，可能就存在很大的开发质量问题。开发要有一套严格可行的代码规范，编码时严格遵守，到现在为止，我们这个方面做的不是很规范，做的也很不足，大家编写的代码随意性比较大，代码编写者的主观意识性比较强。要建立一套大家认可并且规范可行的编码规范和考核规范，codereview时严格考核。在编码前，开发人员要对框架熟练掌握；一份好的系统设计文档对指导开发非常重要。返工是项目组最不愿意看到的，既浪费人力、物力和财力，又影响团队积极性。需求不明确或范围没有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是质量没有达到用户要求。往往有这样一种情况，每个团队成员按照项目计划报告进度都是100%完成，但一到最后系统交互测试或集成的时候就会发现一大堆问题，不得不花费很大精力回头排查、修改程序，造成这种情况的主要原因是过程中质量保证没有做到位，把大部分问题留在了后面。这就需要在项目实施过程中采取有效的措施来规避返工的风险，通常的做法有同行评审，比如概要设计完成之后，邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以发现架构设计问题；管理评审，通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质量要求；代码走查，在编码过程中加入至少一次的代码走查，排查不符合规范或性能要求的代码，走查通常能够发现50%-70%的错误；每日构建，这是一种非常有效的方法，可以避免把各部分的集成问题拖到最后，并且能够及时发现相应的错误，日构建一般在项目的中后期开始，每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。

4、人员技能和资源的不足项目实施过程中由于人员技能欠缺造成的进。

理者应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求，针对不同的角色，及时采取相应的技能培训，以保证项目的顺利实施。如果对于项目中某些部分专业性特别强或新技术，短期内又不能快速建立技能的情况，可以考虑将该块任务外包，借鉴合作商的力量降低实施风险，当然要进行外购人力成本与自建人力成本的效益分析。开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。如何减少此类风险的发生？在项目开始前的技术评估阶段，明确技术难点，提前安排人员进行攻克。如果在可预期的时间内无法解决，如果可以，将向需求提出方要求变更需求或寻找可替代方案。这样的风险应该在项目的前期阶段就应该解决在萌芽状态来避免这样的风险在后期或中期出现。项目所需人力资源无法按时到位，导致资源风险。如何减少此类风险的发生？这个就需要在项目计划制定的时候提前申请确认资源，并在项目过程中不断沟通协调。

5、缺乏良好的团队协作软件项目实施属于知识型，要发挥团队成员的创造力，不同于制造业计件生产，各模块最终要集成在一起形成一个有机的整体，这就需要各小组之间的密切配合，界定清楚工作界面及接口关系，并在实施过程中持续地沟通交流和共享，首先团队要融为一体，产出的软件才能融为一体。这是一个团队的软实力，团队之间的协作好坏也将是个潜在的风险问题，在项目启动和团队组建的时候就应该加以规避这样的风险出现。项目风险管理的要点：

1、上述我们所说的风险管理都是指可以预期将要发生的风险，那些不可预期将要发生的风险不属于风险管理的范畴。这也将是考验一个项目管理者的经验和知识对能否管理好风险至关重要的内容。

2、对不可预期的风险，项目管理者要有潜在的风险意识评估，做好一些可操作性的预案准备。

3、详细明确的项目计划、以及项目执行过程中每个要点的质量保证是降低项目风险的必要条件。

项目的成败。团队管理是个渐进的过程。世界上只有完美的团队，没有完美的个人。好的高效的团队不是管理出来的，而是营造出来的。团队成员需要有大家可认同的团队文化，这需要大家共同的努力。

1、营造良好的工作环境和氛围。

2、建设优秀或鲜明的团队文化。

3、保持高效的沟通。

6、项目会议组织会议是项目管理者日常工作中一项非常重要的工作任务，项目过程中很多重要的决定都是在会议中做出的，也有很多由于不成功的会议而对项目本身造成了不好的影响。首先看看不成功的会议常常表现为哪些形式：

1、会议氛围不好，参与者发言不踊跃；

2、会议讨论常常偏离主题；

3、会议没有取得预期的结果；

4、会议时间常常一拖再拖。这些不成功的会议最终的结果就是：既浪费了大家的宝贵时间又没有达到会议的目的，很多人都对这样的会议都有抵触情绪，对此也是深恶痛绝。以下是组织会议时应该注意的问题，也可看作组织会议的最佳实践。在列出最佳实践之前有三点我们必须要清楚：

1、会议是否会取得成功很大程度上取决于会议的组织者。只有组织得有力，会议才有可能取得成功，这是会议成功的充分条件。

2、会议的组织者和参与者的想法通常是不一致的，有时候甚至会大相径庭。所以不要希望会议的参与者和你一样，对会议有着如此的期待，对大多数参与者而言，在会议中他只是一个发表想法的人，他不用对会议的成功承担责任。

3、以下十一条最佳实践是形式上的约定，具体的实施可以根据实际情况来做。组织会议的十一条最佳实践：

1、只有需要开会时才开会。有时候两三个人单独小范围沟通会更加有效。

2、提前发出会议议程，以便会议参与者知道他们来做什么。

3、请对人很重要，不要把非必要的人召来开会，当然也不要漏掉那些关键人物。在确保必要人物都在的情况下一次会议参与者越少效果越好。

4、提前预约参与者的时间，以确保他们能按时到场。

5、会议的开场很重要。会议组织者要在开始前做好几件事情。通常我建议有几点要在开场时说：a、再一次强调会议的目标，我们来做什么。b、强调会议的主题与基调。比如：本次会议是一个需求确认会，而非需求讨论会，主要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么，而不要把太多的精力放在讨论如何做上面。c、说明一下会议的规则。如要发言，请举手；不要有小圈子讨论；不要打断别人的讲话，等别人说完你再说等等。

6、会议过程中时刻注意引导和控制会议，以确保会议按照目。

标进行。一次会议的氛围是否良好，讨论是否充分，好的引导至关重要。比如多提一些开放式的问题。

7、会议记录很重要，把一些结论和有价值的内容记录下来，这些是本次会议的重要成果之一。

8、会议要有结论。我们常在会议上听到有人说："大家讨论了这么半天，结论呢？"。没有结论的会议是没有意义的。

9、会议后别忘发会议纪要，以及一些action，什么人什么时候做什么。

10、会议后的action执行情况的反馈很重要。反馈是对会议参与者的尊重，同时也告知了会议的效果。否则会让大家感觉到这是一个可无可无的会议，大家以后参与的积极性也会降低。很多会议往往都不注意这一点。

11、按时结束的会议会受到所有人的欢迎。

7、版本控制版本控制也是项目管理者的一个重要工作内容之一，一个项目或产品的完成不可能是一步到位的，在项目完成的后期可能会有多个不同的版本的发布（开发版本，测试版本，发布版本等）。需要做好版本的管理和控制。

8、项目总结在项目完成后，总结整个完成项目的过程和经历，为下一次的项目启动提供参考经验，完善不足，避免在类似的项目中出现可能存在的相同的错误发生。

软件项目团队建设方案

用友软件ERP项目验收报告

客户项目经理：日。

期：

1、项目回顾。

1.1、实施主要阶段。

1、项目的实施周期。

2、项目实施经历的主要阶段。

xxxx集团有限公司业务erp系统实施项目从xx月xx日启动至今历时1个半月左右，在xxxx集团有限公司与xxxx有限公司双方领导的大力支持和关心下,xxxx公司咨询实施顾问和xxxx集团有限公司erp项目组关键成员辛勤努力，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

1.2、系统应用模块。

1、系统上线成功应用的模块a．销售b．库存c．存货。

通过双方项目组1个半月的共同努力，xxxx有限公司erp系统于xxxx年xx月xx日正式上线。目前xxxx有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友erp系统的xx、xx和xx等子系统来完成日常管理工作。

2、项目总体评价。

2.1、是否达到项目预期目标。

建议描述内容提要：

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现了最初确定的实施目标：

1)建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统，对备品备件等物。

料实行统一编码，分仓库管理，保证了仓库库存的实时掌握并供有关部门查询。

2)通过销售系统的实施，实现了发货单的机打，和销售订单的数量控。

括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额，等自定义信息，使用了较多的触发器和自定义函数，基本实现了客户的个性化需求。

信息化奠定了基础创造了条件…………。

同时，项目验收小组一致认为，xxxx有限公司erp系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

2.2、项目成功的原因。

实施项目的成功得益于以下几个方面：

3)用友erp系统是成熟软件，适用于工业行业；

4)xxxx有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合；5)xxxx软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。

综合以上各方面因素，项目验收小组认为xxxx有限公司erp系统实施达到了预期效果，符合xxxx有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

一如既往地为xxxx有限公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

如果您在用友erp软件应用中遇到任何问题或疑问。

请致电我们的客户服务热线：xxxx-xxxxxxxx我们将竭诚为您服务！

验收签字。

xxxx有限公司代表。

__________________________。

****年**月**日。

邢台中天软件技术有限公司。

xxxx软件技术公司代表。

____________________________。

****年**月**日。