最优薪酬和绩效管理培训心得范文（14篇）

通过培训学习，我更加深刻地理解了相关知识和技能，也收获了宝贵的经验。以下是一些培训心得的范文，供大家参考，希望能给大家写作提供一些灵感。

绩效考核管理培训心得

税务绩效管理培训心得

卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法。卓越绩效该如何做呢？下面是带来的卓越绩效管理培训心得，欢迎查看。

卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员;培训日程为5.21日-5.24日;培训地点在合肥宜临国际大酒店;培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。

实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。gb/t19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。

3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。

通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显著的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间?我们的优势在哪里?我们的优势发挥怎么样?通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法：

1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。

2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

3、绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善,在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的。

4、如公司对申报安徽省政府质量奖的申报高度重视，建议请专业的咨询公司做申报材料，公司人员(了解公司的实际情况)予以配合，会增大获奖几率。卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，卓越绩效准则是先进的管理思想，是指导公司绩效管理的评价准则，应该在我们以后的工作管理中充分学习、应用，使其发挥真的的作用，从而才能全面提升企业的核心竞争能力。

卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”

在卓越绩效评价准则中，领导一章居于首要地位，一个组织的领导与领导层的领导素质和领导能力是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。

通过学习使我们知道了领导与管理的区别，管理者不一定是领导者，管理者是任命的，能否实现有效的的领导取决于被领导者的追随程度。

管理使情况规范，领导要研究权变，管理是管理现在，领导是领导未来。多数企业存在管理过度和领导不足的现象。领导的作用是让所有的人都清楚跟你到哪里去，每个人都知道方向，在队伍中起的作用。

只要有下属，就有领导职能，针对领导不足的现象，我们要加强领导艺术。带领下属完成目标。

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。另外，如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。

卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，九鼎可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造一流的企业奠定基础。

具体的来说，对于防腐工程材料车间贮罐项目来说，我们在工作中做好项目管理的同时，更要发挥领导的作用，带领项目团队和项目组成员克服各种困难完成公司下达的目标计划。

通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。

《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

一、强调外部环境对企业生存发展的影响。

企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。

二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统。

为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。

三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用。

准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向(使命、愿景、价值观)还不够，一定要把远大的目标(想做的)，与当前一个阶段的内部能力(能做的)，外部环境(可做的)结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标(该做的)，并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。

四、.坚持可持续发展、科学发展。

准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源;在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。

1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。

2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。

3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。

4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。

5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

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绩效管理培训心得体会

xx区地税局绩效管理运行两年来,在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作，更好地发挥它应有的作用，xx区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。

20xx年2月12日上午,xx区地税局在分局四楼会议举办了绩效管理知识培训，全体人员参加了此次培训，培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释，培训采用课件形式，介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识，涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等，配合生动的图片加以说明，运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动，使广大税干对绩效管理有了进一步的认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验，通过理论与实践的结合，操作与理念的相互渗透，不断提高大家的绩效管理能力。

我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如：管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价，使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则，继续完善绩效管理办法，不断提升绩效管理水平，继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点，建立起持续、改进、提高税干能力的绩效管理机制，实现每个税干与组织的共同发展。

通过学习使我懂得,绩效管理就是要以人为出发点和中心，重视税干的参与，逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如：通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性，根据绩效评估反映税干的实际工作情况;通过目标设定来激励税干，因为目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标;重视税干的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为我局创造了一种良好的工作氛围。

绩效管理要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用信息资源，提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析，实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度，公平、公正的反映绩效考评结果，不可使绩效管理流于形式。

我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制，将各种有效的方式应运到实际工作中，提高绩效管理的作用。

办公室绩效管理心得

如何加强基层税务局管理，调动广大税干积极性，提高管理水平，解决好“疏于管理、淡化责任”，“干与不干都一样，干多干少一个样”的问题，一直是我局多年来不断探索的课题，针对这种现状，我局特聘请北京奕和胜管理咨询公司的董平进行了绩效管理知识讲座，通过培训学习队绩效管理有了新的认识，现将培训心得汇报如下：。

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并对组织和个人工作表现进行管理，进而达成组织所预期的利益和产出目标。绩效指标的设定，制定与沟通，实施与跟进，评价，面谈、反馈和改进共同有机的组成绩效管理的整个过程。

通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可使组织有效地了解目标的达成情况，并发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果也可为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。

而在整个过程中，有效的沟通就显得尤为重要。组织为什么要绩效管理?管理者为什么要绩效管理?如何给绩效管理定位?等等都是需要沟通的，绩效计划就是一个双向沟通的过程，也是绩效管理可以有效实施的关键。持续沟通是绩效实施环节的核心，则绩效管理成功的关键。沟通过程中，要注意方式方法，多让下属谈自己的想法和做法，了解下属的真实想法，鼓励下属产生新的创意，及时纠正下属的无效行为和想法……通过沟通，应该让员工认识到，在绩效管理的过程中，上司既不能对下属听之任之，也不能替员工做出决策。

通过绩效管理培训,我们觉得绩效管理是一门科学，是一门艺术，更是一把双刃剑，用得好，可以充分调动员工的工作积极性，起到推动工作的效果;用不好，会挫伤员工的工作积极性，激化矛盾、影响团结。

说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个(绩效项目)是不太喜欢的，我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在，我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在专管员管户上，管户多扣分多、不管户的扣不着，工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分，建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，是我们希望的。

过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考评，职工自己先打自己的考评这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少?一定要和职工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的领导，你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。，把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点，一定要简单易用。

薪酬管理培训心得

一)、定点派人，帮助经销商稳步成长，实现市场占有率提升，完善企业品牌建设管理。

(1)、首先公司的销售部人员打头阵，在地级城市寻找目标客户。短时间内攻下一个当地有较高声誉或有影响力的单位，把它作为公司在那个城市的样板工程，并且在每个城市复制这套成功的方法。

当全国大范围内，公司的产品覆盖率得到提升后。此时，市场部配合销售部在全国范围的媒体上做招商广告——造势。(在打招商广告的同时，可以在同一家报纸上做些软性的宣传。即招商广告+软性宣传。)总部进行招商，当地的销售部人员可以配合总部具体考察经销商的实力。

(2)、另外，前期销售部设立的样板工程可以作为当地最好的广告。随时可以请当地的经销商进行参观、考察，指导经销商在当地开展工作并增加经销商的信心。招商结束，市场部马上配合经销商和销售部开展工作，在全国范围内的主流平面媒体上做广告。

(二)、明确渠道建设中的发展原则。

发展原则：积极培养经销商发展为更高等级类型经销商，实现区域保护及利润保障；维护原则。运用等级区分政策，进行区域经销商群体组建，最终完成“发展原则”。

(1)、渠道建设初期，在每个省份都派驻自己的销售人员，市场部派出的人员主要工作职责是：为配合当地的销售人员和经销商工作，还可以在当地的主要媒体上做宣传。总之，形成全方位、立体化的宣传环境。即使当地的招商效果不是很好，我们自己的销售人员也不会白白浪费当地的市场。当地的销售人员只要努力，一样可以在当地打开局面。在没有经销商的领地上开发出属于自己的一片疆土。

(2)、当地市场培育的比较好的时候，这时经销商的忠实度也培养了起来。我们对经销商的实力、工作情况也有了更清楚的了解。此时，公司应把当地的客户开发、维护工作逐渐转移给有实力经销商。把小经销商归到当地大的经销商进行统一管理。(因为，在开发当地市场的前期，原则上我们采取抓大放小。我们的工作重点是帮助经销商开发大客户。市场培育成熟后，当地即使有客户，也应该是比较小的客户。)部分经销商在我们前期的培养下，已经具备了开发市场的能力，因而对于小客户他们也有了自己把握的能力。

(三)、区域划分。

根据营销区域划分，设定区域经销商或公司在当地成立分公司或委派区域经理。全面负责营销区域内的一切营销活动，包括渠道建设、发展、维护、指导开拓等；实行区域经理负责制度。

区域经理：区域经理通过各类信息(包括专业展览会、行业资讯、网络搜索、经销商反馈等)的收集、整理及分析，得出潜在终端使用客户，有针对性地寄送产品资料、电话/书信联系、预约面谈、了解客户意愿和需要、协助客户提供解决方案。业务建立后，可根据终端客户的等级区分，将较小客户转给当地的经销商进行销售，较大客户建议直接由区域经理负责，但两者的销售业绩均应归属于当地的区域经销商。

业务发展到比较成熟的时候，业务上的增量提高已经不太容易。此时我们应该以减少公司的费用为主，同时提高公司的工作效率。在业务员设置上，可以不以省为单位，而以每个大经销商为单位。如果当地的经销商申请当地公司派驻人员，公司可以让经销商出派驻员工的工资。

总之，在渠道建设上，普通的“共赢”远远不够，还必须做到与渠道“共生”。在一荣俱荣、一损俱损的“共生”基础上，实现与经销商利润、风险、观念、策略等层面的“共振”，相互影响、相互促进。公司目前的规模虽然不大，但与渠道伙伴捆绑在一起就可以编成一个无敌舰队，抗风险能力大大增加。

经销商的管理。

(一)、经销商资格的审核。

1、有资金实力；

2、有客户资源；

3、有人际关系网络；

4、有自有的人员专职的从事lp设备的推广活动。

对于不符合以上条件的经销商，不予考虑合作。对已经合作，但实际情况与以上要求不符的、且没有业绩经销商，应及时予以取削其经销商资格。

(二)、对经销商实行定期培训。

(1)、参与总部培训、列出详细培训计划，定期一年培训几次，提前通知培训内容，经销商自己承担费用。

(2)、对法人经理，年定期培训一次或开经销商大会时一并举行也可。

(三)、给经销商指定任务。

(1)、根据总公司经营计划对经销商下达完成任务指标，并帮助他们做可行性分析，督促指导完成任务计划。

(2)、将业绩纳入总公司指标考核体系内。

(四)、指导业务。

分两部分做：

(1)、理论指导。

将经销商想要开发的用户，分清是某一系统节电类型。在理论上给他充足的案例分析，解释清楚在这一系统上的运行原理。让他能把这套理论跟终端用户讲明白。

(2)、实际指导。

根据经销商业务开展情况，提出每一阶段实际指导办法，让他们跟紧用户，快速通过每个过程，达到成功。

(五)、信息共享。

(1)、向经销商及时通报总公司业绩进展情况，提高经销商信心，鼓足他们干劲，让他们能够全力以赴投入工作。

(2)、及时向经销商通报公司产品在新的领域拓展市场成功情况，指导经销商有层次的在新领域铺占市场。

(3)、及时通报公司更新换代产品价格政策，及与厂家灵活的合作形式。

(4)、业务人员及时了解经销商每个项目的具体进展情况。对特殊项目中出现的特殊问题的处理意见应拿出来，让公司统一进行讨论。在三个工作日内给客户拿出具体的解决方案来。

(六)、考核经销商制度。

(1)、根据公司的当年目标销售额，给经销商下达销售任务。销售任务可分解到季度。

(2)、按季度对经销商业绩进行考核。对业绩完成不好的经销商，我们应该做认真的分析和总结，帮助经销商发现问题、解决问题。对业绩突出的经销商我们同样也要分析，把他的成功经验在全体经销商中间做推广。复制成功案例，我们才会更快的的成功。筛选，优胜劣汰。

(3)、建立淘汰制度。由于项目的运做时间较长，所以对经销商的考核期限设置为半年。对于在半年的时间内没有完成一个季度销售任务的经销商，及时进行淘汰，并及早补充有实力新力量。

(七)、对经销商的支持。

(1)、价格支持。

公司必须发展、团结有实力的经销商，首先，通过在货款的给付比率方面控制供货价格，把公司的资金压力转移到经销商来。例如：对于可以实现一次性付清全款的经销商，在供货价格上给予奖励。每次初始供货价格是由经销商的每笔业务的付款额度决定的。这样鼓励经销商为了取得相对较低的价格，必须动用自己的资金运做我们的产品。

(2)、年终奖励。

在年终，对于累计业绩突出的经销商进行奖励。

可以按两种方法进行：

1)、不考虑地区差异因素，只考虑经销商完成的年终总量。划定统一的金额，对完成的经销商商实行奖励。

2)、年初，根据该地区的经销商上一年度的实际完成量，加上市场的增量，为经销商制定出下一年度的预计销售任务。公司针对经销商的任务完成情况，年终按年初的承诺实现对经销商的年终奖励。

(3)、资金支持。

公司统计以往每个经销商的还款情况，建立经销商信誉档案。对信誉好、定单额度高的客户在出现资金周转问题时，根据信用等级给予支持；或利用不同的合作方式共同运做大单。

(4)、技术、销售方面的支持。

对有实力的大经销商配备专人服务，最起码要在经销商所在的地区有长驻业务人员，以保证每次看现场、出方案的及时性。另外，销售部门的人员积极参与大客户的每次商务谈判，推动谈判的进程。帮助经销商抓住谈判的重点，共同制定全方位的公关方案；协助理顺经销商在业务进展中所需要面临的各方面的关系。

以上的每个方面都可以培养经销商的忠诚度，但忠实度的培养是一条漫长的道路。

税务绩效管理培训心得

如果说时间管理、沟通主要是对自我的一种约束，尽管其愿景是为了更高效地实现目标，那么时间管理、沟通技巧的学习是目标实现的准备。

通过本次课堂学习，我们新了解到目标是程序。为什么这么理解呢？因为目标有严密层次体系、网络。基本层次是总体目标、部门目标、个人目标，网络是公司目标、管理者目标、下属目标以及实现它们所需要的流程：目标制定、计划制定、考核、激励等。

同时，我们还新了解到目标制定应该是执行者、制定者共同参与的。还应注意到在制定目标时，对目标分解的同时，区分目的和目标的区别；目的是对目标的形容、注解，而目标是量化的管理项目，可以实施定量、定性管理。

对于定量的设定内容可以通过数据或具体的数字来表达，而对应定性的设定内容则可以分三步走：行为锚定描述、全视角考核、关键事件记录。这些内容的理解和掌握有助于平时业务目标的分解、适正化。

绩效？

我们新了解到：绩，就是业绩、最终结果、目标达成程度；效，就是效率、方法、核心能力；通过对绩效的重新理解，再次开拓了视界，从事务层面更加准确地把握住绩效考核、绩效管理的内容及实质效果。也就是，既可以考核绩，也可以考核效，根据不同的目标性质而定。这里再次感觉到mbo的重要，成为绩效管理的必要条件。

我们新了解到，绩效管理机制的意义，不仅是为了目标达成，而且更重要的是个体、团队自身能力的提高。故此，绩效管理模式可归纳为：绩效标准、评价考核、反馈改进。

个人、团队、组织的目标肯定不止一个，那个对整体业绩向上影响最大的主要目标，我们称之为kpi，即关键绩效指标。提炼出kpi有助于考核表的制定，有助于对各目标进行量化分级并进行权重分配等，也是绩效管理本身尊崇效率化的体现。

税务绩效管理培训心得

说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个(绩效项目)是不太喜欢的，我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在，我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在专管员管户上，管户多扣分多、不管户的扣不着，工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分，建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，是我们希望的。

过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考评，职工自己先打自己的考评这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少?一定要和职工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的领导，你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。，把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点，一定要简单易用。说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个(绩效项目)是不太喜欢的，我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在，我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在专管员管户上，管户多扣分多、不管户的扣不着，工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分，建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，是我们希望的。

过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考评，职工自己先打自己的考评这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少?一定要和职工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的领导，你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。，把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点，一定要简单易用。

税务绩效管理培训心得

在加入中移鼎讯之后，我开始接触到人力资源管理工作，由于本身不是人力资源专业出身，加之之前的工作经验也与人力资源管理工作相去甚远，因此在人力资源管理的日常工作中我也是在不断地学习摸索，持续改进中。

南京营业部在省公司指导下实施绩效考核管理已有一段时间，在这不到一年的时间里，从最初的焦头烂额到现在初窥门径，我在其中投入大量的时间和精力，现将我对绩效考核管理的一些心得体会与大家分享：

绩效考核管理的目的以及意义是为了实现企业和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核管理的根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：

1.就企业而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

2.就个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

3.绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需实现双赢。其一，企业赢得管理与效益。

其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展的机会。

虽然有一段时间的绩效考核管理经验，目前南京营业部绩效考核管理仅仅是停留在皮毛之上，还需要不断地改进和完善。

1.绩效合同书的设定不是一件一劳永逸的工作，在绩效考核管理的实施过程中，需要根据实施反馈结果，结合公司员工发展的实际情况，不断地修改跟进，实现绩效合同书制定实施应用反馈修改的循环操作流程。

2.绩效考核结果沟通反馈。人力资源部需协助督促各部门做好员工绩效考核的沟通反馈工作，并进行记录留存，在沟通反馈的基础上，才能不断发现问题，不断完善绩效考核管理工作。

薪酬管理培训心得

这年头工作不好找，给别人打工常常加班不说，还不免要讨好领导、跟同事勾心斗角、受窝囊气，着实又累又倦。于是我仗着自己有点小资本，并且有些采购工作的经验就开了一个小公司，做采购方面的生意。刚起步的时候是十分艰难的，用举步维艰形容一点也不过分，事事亲历亲为比给别人打工还累。自己的那点采购工作经验也丝毫派不上用场，感觉自己面对为题束手无策。

我为了寻找公司发展的方法不断向身边的一些成功人士取经，也在网上查询大量的资料，虽然通过朋友的意见公司状况有所好转，但是还是不能大步前进。一次朋友聚会，一个朋友建议我参加采购管理类的培训，通过系统的学习增长自己的能力，还跟我介绍了学知网，让我去看看，有一个深入的了解。我先在网上看了一下学知网，感觉它介绍的采购管理的培训项目还比较详细，一些课程和内容所讲解的要点，正是公司现阶段面临的难题，于是我便报名参加了学知网的采购管理培训。

虽然公司的事情很多，但是我还是挤出时间坚持参加培训，一个阶段的课程学习下来，我对采购有了一个全新的认识，采购是一个公司节约成本的基础，同时更是与销售并驾齐驱的最能让公司实现利润的重要环节。在培训过程中，我还学习到了如何更有效率的进行采购、最大程度的解约成本等最直接、最现实的采购知识，这让我在公司日后的运营过程中心信心十足。

接下来我还打算组织我的员工也参加学知网的培训，不仅包括采购管理，也组织员工才加其他培训，为公司的长远发展打下坚实的基础。感谢学知网在我创业的道路上为我树立了一盏明灯。

薪酬管理培训心得【精选】

此次培训课程主要是针对督导、管理类人员的营销管理培训，为期三天两夜，主要分为两大模块进行：

一、首先从心态、观念等思想意识层面向学员传达如何快乐、正面地对待工作。于课程上，讲师着重讲述“观念”、“改变”——观念决定行为，改变可以重新树立观念。

以何种角度去对待企业、对待工作、对待因工作而延伸的人与事，取决于观念(心态)。对待工作，即付出与收获的关系，在要求得到更多同时，思考是否同等的有所付出；二者之间相辅渐进，不存在前与后的关系。而对待人与事，需学会欣赏的才能，课程中讲述“三欣会”——欣赏自己，欣赏同事，欣赏企业；欣赏进而带来尊重与理解。学会欣赏，需时不时地跳出工作中的摩擦，跳出惯性思维的影响，客观地进行评价。

改变，源于欲望，人有改善生活、提高地位的欲望，才能有改变行为方式的动力；而改变行为方式，源于改变、更新观念。但在现实中，更多的人未能为自己找到合适的观念，或无从寻找、无从认识。树立积极正面的观念，正是一个健康发展的企业不容推卸的使命。

二、在专业的课程上，主要将营销过程中的各方面知识进行系统地梳理，突出重点，让培训人员清楚知晓本职位的位置与本职位对于企业的价值，如何摆正位置与维持价值。终端店铺的营销，主要是保证业绩与企业文化的传承，于管理上需兼具灵活性与原则性。课程的讲述，理论与实例相结合，为培训人员带来更直观的感受。在学习了精炼、全面的理论知识后，深感无论是作为一名营销人员还是文职人员，对工作经验进行总结、系统化地梳理，提炼至理论层面，并以简明亲切的语言进行阐述的重要性。而在粤豪，这一方面的能力仍需要不断地加强。中层领导丰富的经验，急需转化为理论文字，才能有效地在同事之间传授。

在三天的培训中，经过与其他同行人员的相处，感受到同龄人的风采与自身的不足。于同龄人身上，看到了更多的自信与活力，对比自身，应学习良好地展示自我，创造与他人沟通的机会。突破性格的局限，才能拥有更广大的平台。在职业路上，新的人与事不断出现或退出，需要我们珍惜每一次交流的机会——谨以此勉励自我继续努力，勇于尝试！

绩效管理培训心得体会

最近，领导要求拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。

首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。

其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。

最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的`凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。

绩效管理培训心得体会

8月19日下午2点，由xx建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。

这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、平安质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。

首先由总公司副经理史振国做发动讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的开展等方面做了详细的讲解。

通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效方案、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。

我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效方案、绩效实施、绩效考核到绩效反应这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的`生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的方案，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力到达目标。

通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业开展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的开展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。

薪酬管理培训心得

我云厦公司围绕20xx年工作主体，根据公司生产经营特点，为进一步发挥工资分配的激励作用，特制定坚持以人为本，安全高效，按劳分配，效益优先；确保职工收入达到公司规定水平。薪酬体现的是公司价值的一个分配取向，它是激发员工潜能的最有效的措施，保证公司提供员工内在动力源源不断地提供。这段时间跟绩效薪酬组学习了薪酬管理方面的一些知识，感觉自己对薪酬有了一些初步的了解并认识到薪酬对整个人力资源管理工作中的重要性。公司中的很多方针和政策都可以在薪酬中体现出来。

此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。

由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会：

薪酬制度必须与组织相协调匹配。单从理论而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。但涉及到组织，则是千差万别的，需要根据组织的实际情况来制订相应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完美的。我司的付薪理念是实行以岗定薪，岗变薪变，以岗位价值为基础，倡导工作业绩、公司忠诚度为导向的薪酬理念。付薪理念一直贯穿我司整个薪酬的管理过程，也体现我司基本的核心价值观。地区在修订总部的薪酬方案时必须始终坚持公司的付薪理念，在总体薪酬方针不变的情况下，根据地区的实际情况，做适当的调整和修正。这样才能使薪酬成为推动公司价值理念推广的有效工具。

薪酬的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性。在劳动密集型企业，员工最关注的问题便是薪酬。薪酬若出现发放不及时，发放不准确都将会引起员工的不满，从而降低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。

薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。

我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了20xx万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了20xx万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

我们要知道薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。

薪酬绩效心得体会

薪酬绩效一直都是企业管理中一个备受重视的话题。在不同的企业和行业中，对于薪酬绩效的定义以及具体实施方法可能有所不同，但其重要性却是毋庸置疑的。作为一名刚刚步入职场的年轻人，在经历过一年半的实践和反思后，我对于薪酬绩效也有了一些心得体会。

第二段：转折。

刚加入公司的时候，我对于薪酬绩效的理解只停留在其分配过程和结果上。以为工作越努力，获得的绩效奖金也会越多。但实际情况却并非如此，这时候便需要我们将眼光放得更长远一些，去探究薪酬绩效背后的本质。

第三段：思考。

如果说分配过程和结果是表象的话，那么薪酬绩效更深层次的意义便是对于员工的激励和鼓励。在公司中，薪酬绩效的设计本身旨在帮助员工和企业共同发展。作为员工，要有长期发展的眼光，不断提升自己的业务水平和核心竞争力，这样才能从薪酬绩效当中获得更多的收益。作为企业，则需要更注重员工的成长和发展，设计符合员工成长和发展的薪酬绩效体系，进而激励和鼓舞员工为企业创造更大的价值。

第四段：实践。

在实践过程中，我也体会到了薪酬绩效的具体运作。对于新员工来说，初期需要更多的投入和学习，因此刚入职时的薪酬会相对较低。但是随着工作时间的推移，业务能力和贡献的提升也会带来相应的薪酬提高。此外，还会有一些特别的绩效考核，像是节假日加班以及客户满意度等，这些也会直接影响到薪酬的变化。

第五段：总结。

总的来说，薪酬绩效在企业管理中扮演着至关重要的角色。作为一个员工，能够在薪酬绩效的鼓舞下不断提升自己的能力和成长，实现自己的职业目标。而对于企业来说，设计合理的薪酬绩效体系能够吸引和留住优秀的人才，进而提高公司的整体竞争力。因此我们需要不断地反思和总结，逐步掌握薪酬绩效的本质，从而实现员工个人与企业共赢的目标。

绩效管理培训心得体会

当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了,要具体补充各类表单,来加强中间环节的执行,最终确保目标的实现.而纯净管理的步骤需要分八步来走:。

4、岗位职责关键绩效指标:已有岗位职责,而关键性指标需调整太多。

5、每个岗位明确目标:需要修改不够清晰。

做管理人员做好两件事,第一:运用好手中的笔,指审批签字等事项,该怎样就怎样,第二:团结一切可以团结的力量,每个部门都谁都离不开谁,都要互相协助才能共同完成,人基很重要.在这个看似简单的绩效管理培训八步中,管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师,他的职能与工作性质,强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平.这个过程即有心装目标的心计,又要有追求精细化操作标准的工作要求,从而才不至于因小失大.少钉了一个马掌,损失的是一个指挥官,损失了指挥官,决定一场战争的失败,一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训.