高级管理人员简历 高级管理人员简历表(六篇)

年薪12万以上高级管理人员的面试技巧

一般来说，年薪12万以上的职位决不是普通的职位。这样的职位往往要求高端人士从一般的管理人员提升到领导者的水平。同样，在为这些职位遴选最适合的候选人的过程中，招聘者也要专门考察候选者非同寻常的独特优势。这些面试策略的目的就是要使候选者在面试期间能吸引招聘经理的注意力，而不是故弄玄虚玩把戏。认真考虑下列提示，将使您的面试更加有效。

克服沟通障碍

从招聘者的反映和我们的观察来看，处于人力资源市场高端水平的高级人才更愿意对面试问题给出简洁，定量的回应。简洁当然值得称赞，但如果你的回答不能有效地传递信息的话，它也对候选人的成功没有任何益处。

弱势策略：

“我认为自己是一个伟大的领导。”或“我有出色的领导才能。”（主观而笼统）

强势策略：

“在过去二十年间，我曾在多个高级领导职位任职。在这些重要的战略岗位上，我利用自己的领导才能率领由300多名专业人员组成的多功能团队横跨了三个国家。在我领导下，这些团队的业绩表现提升了120％，赢得了超过15项最佳团队奖。在2015年，我从500名领导人中脱颖而出被选为“最受尊敬的领导者”。实际上，在某某公司，由于首席运营官对我的领导风格印象深刻，我被指定为公司培训了150名管理人员。完成这一计划后，我们的组织获得了abc认证，并被推选为行业最佳十大公司之一。我们的董事会将这一胜利归功于我的领导作风。”（客观而具体）

关注过去的成果和未来的价值

在陈述面试的答复时，论证您在过去的雇主那里是如何驱动结果以及您在未来岗位上如何能够继续驾驭成功，这是非常重要的。换句话说，如何解释您过去的成果实际上就是在有力地预示您的未来价值。

弱势策略：

“我连续产生了数百万美元的销售收入”。（过于宽泛）

强势策略：

“我一直是每一位雇主的主要销售创收者。在某某公司，我击败了全国4000多名销售专业人士，使销售收入提高了183％。在过去四年中，我已经从14个客户那里产生了超过1.5亿元的销售额。我打算把这些客户关系带到这个新的职位，并在就职的第一年内完成至少4500万元的销售额。”（通过具体的销售业绩预示了自身潜在的独特价值）

解释你将带来的好处

大部分被面试者不是关注给雇主带来的潜在好处，而是把它们的面试回答限定在他们的背景资料上。换句话说，仅仅说你能提供什么还不够，你的回答一定要更进一步解释你的资历将如何为该组织带来更多好处。不要以为招聘经理会自己得出正确的结论。

弱势策略：

“我在四个阶段的临床试验过程中，对药物分子吸收研究方面积累了丰富的经验”。（没有说出令人感兴趣的研究成果）

强势策略：

“我在四个阶段的临床试验随机筛查药物分子有效吸收方面有超过十年的经验。在过去七年里，我已在四个阶段的实验中获得至少三项重大成果。我期望所有这些成果在2015年年底投入使用。通过各个阶段的临床试验，我在药物分子吸收方面的研究能力将给贵公司带来丰厚的利益，不仅会缩短研究的时间，而且会带来盈利”。（用具体的研究成果说明自己的研究能力和价值）

研究公司的需求

对公司的使命，背景，目标，未来的规划，文化，新闻，股票价格等任何你可以找到的资料进行深入研究。从雇员、供应商、客户、互联网调查，证券交易报告等多个角度，多方面的信息来源加以研究，这样很容易推动您对公司需求的研究。

在确定了该公司的需要后，准备一份令人瞩目的面试策略。依照这些公司的需求给自己定位。可以考虑下面的例子：候选人n要为一个网上营销经理的职位做面试准备。他曾调查了该公司，并认识到他们的营销团队面临的一些问题，明确了他们最近推出的会员制计划失败的原因。

弱势策略：

他决定不提及此问题，是为了回避该组织最近面临的棘手问题。

强势策略：

他结合自己的优势，针对公司存在的这种现实情况，在面试的每一次约见中，利用以往的一些实例阐明了他把业绩不佳的多项分支计划扭转成为高业绩收入的成功推动者的独特能力。

通过准备这些常见面试问题的策略，你可以成为被优先考虑的候选对象。你也应该作好简短应对的准备（30秒到两分钟），就像商业类推销广告那样给自己定位为此职位最适合的候选人。这样，通过展示自己的独特技能，你才能最终被筛选进入特别的候选者行列。

据某国外研究机构调查，企业在绩效或市场价值上的差异有40%的原因要归于领导者，在这种情况下，即使是一家中型企业，也能够通过选择更好的高层管理人才（下称“高管人才”）使市场价值增加10亿美元。可见，高管人才对企业发展的作用举足轻重，最佳高管人才的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。事实上，选择谁来当ceo对企业盈利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。

低效的传统高管面试

面试高管难在哪里

高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处的环境是多层面的，世界经济发展、国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等等，而且这些环境又是多变的，不同形势下对高管人才有着不同的要求，比如今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。

其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。

另外，普通的招聘经理与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。

传统面试失效的根源

很多企业hr在面试高管人才时，单一地使用传统的招聘面试方法，比如基于“star”的行为事件面试法（bei）、结构化面试等，很容易进入一种误区，就是抓住一点不放，拼命追问候选人做某件事情的所有细节，包括怎么想、怎么说、怎么做的……可谓挖地三尺、刨根问底，直到有足够的证据确认对方具备某项素质或能力（比如沟通能力），然后又针对下一项能力开展新一轮“攻势”。

l     考察不全面。单一的事件陈述并不能说明普遍现象，在一种场合下有某种行为表现不能说明在其他场合也会有同样的表现。因为行为“样本”太少，就像电影中的一个片段不能说明整部影片一样。另外，若候选人碰到自身熟悉的题目或场景就发挥得好，反之就发挥得不如人意。

l     招聘效率偏低。企业hr考察某一方面的能力可能就用了20—40分钟，如果结构化面试涉及多项能力，这种时间耗费是很大的，往往三四个小时都不止。很多高管人才缺乏足够的耐心去完成这种追根溯源的面试，内心也会有所怨言，进而影响到对企业的`感受。如果候选人原本就不合适该职位，这种时间的成本更不值得。

l      过滤掉适合人才的风险。有些实干性的人才口齿并不伶俐，属于“口拙型”人才，他们可能不善表达，或者记性不好，碰到这类举例说明的问题，可能难以描述出具体的例子，明显与企业hr的思维有所差异，这导致hr的判断很可能会出现偏差。

l     忽略情商、深层能力和素质。很多企业的hr通常对一些硬指标（表面指标）关注有余，比如教育背景、家庭背景、年龄、智商、工作经历、外表、谈吐等，但对软指标（深层指标）关注不足，如情商、性格、动机、逻辑思维能力等。因此，不少高管人才因为经验而被企业聘用，因为个性而被错过。

总的来说，传统的面试方式是点状或者线状的考察，而非立体考察，这是造成高管面试失误的根源所在。

把握系统性面试的五项原则

如何摆脱传统面试的误区，准确高效地识别高管人才呢？这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等多层面、全方位进行“浏览式”考察，可以在较短时间内得出较为准确的结论。具体来说，在高管人才的招聘面试中，需要把握如下核心原则。

层面匹配，“门当户对”

在高管面试中，“定位”是首先需要考虑的。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如某高管曾在一个拥有1万员工、销售额达到200亿人民币的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理着一个由10个人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次，若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型规模企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险往往是很大的。

系统思维，由面到点

高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某一方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。

追根溯源，关注连贯

要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，只有这样才能准确把握其“发展轨迹”，知道他是如何发展到目前的状态，也就能够较准确地预测其未来的发展趋势。

聚焦行为，拒绝“真空”

企业hr在面试过程中往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性的问题，例如“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素，这就如同确定了参照物后，再来度量候选人的能力与素质。

创造矛盾，寻求真知

矛盾对招聘人员来说是非常有用的，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾进行提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。

打开系统性面试的八扇门

系统性面试的框架

系统性战略面试可以概括成三大方面、八个部分的综合性考察。对于高管人才，可从任职资格与胜任能力匹配性、职业倾向与企业文化匹配性、相关专业领域匹配性三个方面，分解出工作角色与职责、工作能力与业绩、自身优劣势与价值、职业倾向、文化适应性与动机、工作风格与个性、行业与专业理解、管理与领导理解等八个部分进行考察（见表1），三个大的方面根据不同企业的情况要赋予相应的权重，70%、15%、15%的比重可以作为参考。

从任职资格与胜任能力来看，要分析判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，其个人优势与核心价值在何处。

从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员相匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。

从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。

由表1可以看出，系统性面试法采取的是纵横交错的面试思路。横向是企业hr需要考察的内容，就是三大方面八个部分；纵向是候选人的历史经历，包括其成长、教育与工作的经历。按照横向的分块内容，每一部分都可以进行纵向的提问，就是依照时间顺序进行提问。当然，企业需要在开始的时候把回答问题的规则讲明白，比如说“请结合您在不同公司的经历说明您对企业文化的理解”。

一、岗位说明书的过时或不切合实际

企业人力资源管理很滞后，还保留着几年前的状态，岗位说明书还保留企业发展初期时的状态或过于参考同行的同类岗位说明书，在招聘高层管理人员时条件不切合企业实际，也就不可能招聘到合格的人才。

企业要走出这个误区，要尽快的调整人力资源工作并制定新的、科学的岗位说明书，必要时要调整人力资源负责人。

二、岗位低的人员面试岗位高的人员

这个情况在许多企业普遍存在着，岗位低的人员去面试（初试）岗位高的人员，从人力资源管理的角度本身就是个错误。在岗位工作的束缚下，那些低岗位的人员不可能站在更高的角度来为企业招聘到合格的管理人员，甚至是自己未来的上司。企业岗位的等级或位置注定了他们都不可能超越自我（及时他们没有私心）。之所以企业这样做，原因大多老板太忙，先由某个岗位的人员筛选后，提交合格人员名单，老板在面试。从整体来讲，即使他们初试时把合格的人员都留下了，最后老板可能还是没见到合格的人员。因为，在初试之际企业的人力资源管理已经被应聘者否认了。

企业要走出这个误区，就是在招聘高层管理人员时，要成立招聘小组，最好是有人力资源经理、部门副总、相关岗位的经理或主管组成，有时总经理也要参加的。国际的`外交工作还讲对等原则的，企业招聘更应该讲对等原则，因为是招聘将影响企业发展的高级管理人员的。

三、招聘来留不住

许多企业经过一定的周折把高级管理人员招聘到位了，但有的高级管理人员在上班几天或几小时后，就与企业提出分道扬镳。企业的老板们很不理解，许多企业甚至没有和离去人员进行沟通。

其实，新的高级管理人员在短暂时间内离职的原因很多时候就一个与自己理想的环境相差太远。企业应在他们到位时要细致的沟通工作的环境、配制和要求。

总之，招聘高级管理人员是企业任重道远的一个人力资源工程。

人大人职业发展中心从事职业规划、培训及咨询，国家职业资格认证培训工作，可以提供职业选择和发展理论咨询、求职技巧咨询、职业环境分析和职业生涯培训服务，提供企业人力资源管理师（一级/二级/三级/四级）、职业指导师（中级）、创业咨询师（中级）资格证书培训服务；帮助您获得更好的职业发展、走向职业成功。

对于急于作大作强，急于参与国际竞争的中国企业来讲，空降兵的招聘是个永恒的话题。可以说，如果一个企业想不借助空降兵就能作大，几乎是不可能的。因为时间不允许你自己去培养人才。我们看看国内的市场化的知名企业，可以说没有一个是没有空降兵的。

但是如果我们深入企业一调查，就会惊讶的发现，中国企业的空降兵招聘做得非常的失败。笔者最近的三个客户都是业内知名的民营企业，一了解发现他们招聘的成功率非常的低，可以说平均不到20%，也就是说，招5个人，在半年内就会流失4个人，或者是被炒，或者是主动离职。令企业老板们苦恼不已（当然，国外企业的情况也不理想，招聘成功率也不到50%）！

一 不尊重应聘人员

二 求全责备

有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司招聘高管时，条件是：10年以上工作经验；名牌大学毕业；经验丰富；有思想家的深度；有实干家的充沛精力；有演说家的口才等等。但是给的薪水却不高。我们想一想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。

三 轻易相信应聘人员

尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。

其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆脱目前的困境，或者想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今后跳槽方便。这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真-相”迎合面试官。例如，一个银行的信贷主管想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。实际上，他在过去的两年只给两家类似企业贷过款。

五 不当授权& z7 @; \2 s5 y8 ~

六 面试缺乏结构、缺乏系统

一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。

七 忽略情商、或者忽略深层能力和素质

八 企业政治

招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人。一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。结果是，不到一年，新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。

还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。

企业在招聘高管的时候，要想取得满意效果，必须采取一系列措施避免以上八大问题。

聘任方（甲方）：

地址：

法人代表：

联系方式：

受聘方（乙方）：

身份证号：

联系方式：

根据《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国公司法》和我国现行相关规定，甲、乙双方遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则，订立本合同，同时作为劳动合同的补充条款，以期共同遵守，并确认为解决双方争议时的依据。

一、合同前提

1、乙方受聘于甲方不违反其任何约定或法定义务，并具备完全民事行为能力，能够订立本协议。

2、甲方已告知乙方工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、规章制度以及乙方要求了解的其他情况。

3、乙方知晓其工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、规章制度、录用条件、岗位要求以及其他相关的情况。

4、乙方保证其向甲方提供的与应聘有关的材料信息的真实性、合法性，并保证其执照、证件或资格在劳动合同期间的维持。如有不实，甲方可凭乙方提供虚假信息、以欺诈手段使甲方在违背真实意思的情况下订立劳动合同，依法解除甲、乙双方之间的劳动合同。

5、乙方应当保证与甲方签订劳动合同及本协议之时，与其他个

人、法人或其他组织不存在劳动关系，无自营或者为他人经营与甲方同类的业务。如有隐瞒，甲方可凭乙方提供重大虚假信息、以欺诈手段使甲方在违背真实意思的情况下订立劳动合同为由，依法解除甲、乙双方之间的劳动合同。

二、乙方任职限制

（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；

（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿。

2、乙方具有上述规定情形而隐瞒不予以说明，被甲方聘任担任高级管理人员的，该聘任无效。

甲方可依法立即解除乙方的职务，并解除双方之间的劳动合同。乙方应当返还已从甲方实际取得的全部劳动报酬、福利待遇，并赔偿甲方因此遭受的损失。

三、聘任期限

聘用期为 年，即自 年 月 日至 年 月 日。

四、乙方的报酬

五、工作任务、工作职责

1、甲方根据公司需要，聘任乙方从事 。

2、乙方应全面协助公司总经理做好各项日常管理工作，并主持总经理交办的生产和管理事务，对总经理负责。

3、乙方工作职责由方岗位责任制度和相关制度进行规范。乙方须充分运用其专业知识与工作经验，保持严谨的工作风格和勤勉的工作态度，恰当且如实履行其工作职责。

4、乙方须遵守甲方的各项管理制度和尊重甲方企业文化，服从甲方的工作安排。

5、乙方不得在受聘期间从事以谋取个人利益为目的经营活动；不得在别的企业或单位兼职。

6、乙方离开职后，不得从事直接有损甲方利益的职业或活动。

六、工作时间、休息及休假方面

1、甲、乙双方约定实行标准工作制，如甲方根据工作需要要求乙方加班的，甲方将安排乙方补休或按国家规定支付加班费用。

2、乙方享受法定假日休息的权利，根据甲方管理制度、具体工作安排以及乙方制定的工作计划、工作目标，乙方为完成正常工作任务或自己制定的工作目标而自行加班的，不作加班处理。

七、“商业及技术秘密”保密条款

1、甲方“商业和技术秘密”包括甲方和生产、技术、销售、财务、行政人事、对外投资等经营管理活动相关的各种信息。

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