2023年执行力和企业文化 执行力和企业文化吗(五篇)

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2023年执行力和企业文化 执行力和企业文化吗(五篇)篇一

【摘要】执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

电力企业在管理、改革、发展过程中会遇到以下问题：为什么当初精心编制的工作计划在执行过程中总要大打折扣？为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面？答案是：执行不力！通过多年的企业管理经验来看，大多数计划落空的背后总是隐藏着执行力的黑洞。

当前，我公司在执行力方面存在着一定差距。比如说预算管理，虽然一再强调预算的重要性，但是影响预算执行刚性的情况还时有发生，少数领导、职工的预算意识还不够强，习惯性做法仍未得到根除；再如优质服务，这是我们供电企业的服务宗旨，尽管一再加强对优质服务常态运行机制的管理，但仍会有一些人因服务意识不够，服务不到位被投诉影响企业形象。因此，如何提高执行力、构建企业文化成为企业当前面临的一大课题。

美国abb公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。因此，提高„执行力‟对领导者来说非常重要。”只有参与到企业运营当中的领导者，才能拥有把握全局的眼光，并且做出正确的决策。

作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是公司领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。

工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格力量的带动，更需要靠制度力量的拉动。

在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”（普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心）。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。

假设企业将员工的执行力分为a、b、c三级，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖惩差距，以培养出有执行力的文化。当前，我们公司正在推进工作绩效考核，通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部，坚持对职工负责，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

在建立优质服务的常态运行机制和监督机制的基础上，不断提升服务品质。国网公司 “真诚服务，共谋发展”的理念已经提出，省公司系统正在大力组织开展优质服务活动，而理念和活动的落实在基层。因此，要把优质服务放在一个突出位置来抓好，积极推进由承诺服务向品牌服务的转变，创新优质服务方式，拓展优质服务领域，以真诚的服务理念、规范的服务内容、品牌的服务形象、一流的服务品质不断提高服务质量和水平，服务于地方经济建设，谋求和谐的企业发展环境。

一流的企业必须具备一流的执行力。今年，我公司将在积极贯彻和落实国网公司提出的建设“一强三优”现代供电企业的目标，落实“三抓一创”工作思路的基础上，应重点抓好以下三方面的执行力建设。

预算管理是以企业治理结构为基础，以企业发展战略为指导，围绕企业经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对企业业务流、资金流和信息流等进行整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现企业战略目标。为此，应做好以下几方面工作：一是要把实行和完善全面预算管理作为财务管理工作的中心环节。进一步完善全面预算管理体系,预算管理要做到全面覆盖、全员参与和全过程管理。二是加强成本管理。成本管理是企业管理永恒的主题，要建立涵盖调度、线损、设计、施工、基本建设、生产、营销等全过程的全面成本管理责任制。三是各职能部门要自觉维护预算执行的刚性，建立“经理一支笔”审批制度，预算以内的事项分管领导批准即可实施，预算以外的事项要严格按程序报批，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。

建设一流的队伍一靠教学培训，提高职工素质；二靠绩效评价与考核。所以应重点做好以下几方面工作：一是建立、完善绩效评价体系。根据省公司财务指标考核办法的相关规定，完善分公司绩效评价体系，确定财务考核评价指标，明确各级经营者责任，明晰上下级经济关系。对各项财务考核指标进行跟踪分析监控,及时采取有效措施保证各项财务考核指标的全面完成。二是推行全员竞争上岗，体现个人价值，激励奋发有为，营造员工队伍争先氛围，并使之成为公司的一项长期发展战略目标。三是进一步加强对一般管理人员及中层干部的业绩考核尤其是工作作风的考核。四是让优秀技术人才享受与中层行政干部相当的物质待遇，并对其实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

2008年电力营销面对的形势仍旧相当严峻，市场占有率还有待进一步提高。必须进一步抓好营销管理的规范化、现代化、网络化工作，积极完成业务系统的自动化推广工作，继续优化公司系统营销与财务管理信息系统的并轨工作，切实提高营销一体化管理水平。

执行文化是企业经营者倡导，全体员工认同并在贯彻企业经营战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则，提高执行的透明度。要加强督察力度，进一步落实责任追究制度，增强执行效率和质量。要加强学习，不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质，增强执行能力。

强化执行能力，树立卓越的经营优势。大力强化执行能力，是全面完成公司各项目标任务的最根本保证。强化执行力化有两种途径：一是要全面实施对标管理。对标就是找准先进、学习先进、赶超先进，对准目标，学习细节，学习流程，学习操作，缺什么，补什么，集百家之长，为我所用。在经营上通过扎实对标，不断超越自我，超越对手。二是要着力提升管理水平，使管理人员成为执行的模范。要大力倡导“少说空话，多做实事，说到做到，说好做好，在卓越的执行中创新”，“让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让能干成事的人有地位”的执行文化观。

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功；有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创公司发展的新辉煌！

2023年执行力和企业文化 执行力和企业文化吗(五篇)篇二

2023年执行力和企业文化 执行力和企业文化吗(五篇)篇三

2023年执行力和企业文化 执行力和企业文化吗(五篇)篇四

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中图分类号：c29文献标识码： a

企业的执行力建设不能缺少企业文化的凝聚和推动作用，同时，企业文化的传导和穿透需要企业内部的执行力作支撑，执行力和企业文化互相渗透、密不可分，两者共荣共枯，只有将企业文化和执行力建设有机结合、相互促进，形成良好循环，才能推动企业改革与发展目标的实现。

供电企业作为具有自然垄断属性和历史悠久的国有企业，具有良好的管理基础，自上而下建立了比较健全的管理体系和较为完善的管理制度。但由于供电企业体量较大，管理层级较多，管理的地域范围广阔，管理的对象复杂，特别是员工的结构复杂、素质参差不齐，部分企业员工对于规程制度和管理要求的理解和认识存在较大的偏差，加上管理制度体系在运转过程中存在一些问题，导致企业的管理制度和要求没有得到不折不扣的执行。供电企业完善的管理制度，并没有起到其应有的作用。通过强化企业的文化建设，可以提升企业组织和员工的执行力，提高企业各项决策和管理要求的贯彻执行力度。

近年来，九台市供电有限公司严格按照国家电网公司企业文化建设“五统一”的工作要求，努力建设和弘扬国家电网公司统一的企业文化。

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环境，如何对待企业的规章制度管理要求。企业文化也是企业内部共同认可并遵守的“价值”和“秩序”，既可对员工实现自身的价值产生正面激励，也会对企业员工的行为形成“软约束”，是企业发展目标和员工工作行为和谐统一的催化剂，是保证企业内部政令畅通的重要推手。

企业组织的有序高效运转，离不开正确的决策，离不开完善的管理制度，更离不开不折不扣的执行，执行力是决定企业改革发展成效的重要力量。而企业各项决策部署和管理制度的高效执行，都离不开企业文化的凝聚力。执行力和企业文化有着极其密切的关系，两者共荣共枯，执行力诞生于企业文化，并且又反作用于企业文化，成为企业文化的一部分，执行力愈强，反过来也会进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。企业文化穿透力越强，而执行力越强，企业在改革发展过程中存在的问题便越容易得到解决，因此企业文化是提高执行力的内生动力，是实现企业改革发展目标的重要支撑。

企业文化是企业和员工融合的实现途径。企业的发展目标、管理要求和规章制度能够得到员工的高度认同并主动去落实和执行，是企业和员工和谐统一的具体体现， 因此企业文化的核心是执行文化。

企业的管理是自上而下的，文化传导也是自上而下的，执行文化的建设需要从企业的管理层做起。所谓“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应”。因此，建立执行文化，首先是树立责任，自上而下建立责任承担，从上层的管理者、规则的制定者开始，从上到下培育强烈的责任意识，增强各级员工的事业心和责任感，强化执行意识，树立忠诚、敬业、责任、服从的理念，提高执行的效率。

要严肃纪律和考核，特别是对于管理人员，如果不按照规则兑现奖惩和考核，将造成责任意识的逐渐淡漠，同时产生不良的示范效应，久而久之，凡是出现类似的问题。只有强化奖惩考核机制，才能推动工作效率的提高，促进企业执行力的提升。

要加强沟通，疏通交通渠道，保证贯彻和执行过程的信息对称，通过沟通实现正面激励，提高执行的内在动力。

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要营造良好的学习氛围，从提高员工的学习能力和实践能力入手，增强知识技能、沟通能力和协作精神。

要提升企业员工的工作意愿，创造软解写作的工作环境，梳理共同的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的目标而努力。要培养内部的团队意识和合作精神，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，提高员工对企业文化和管理要求的认可度，从而真正调动员工的工作积极性，实现企业执行力逐渐提升。

企业文化唯有“以人为本”，方能“落地生根”

企业文化建设要以员工为核心，将企业的发展与员工个人的发展紧密结合，才能真正形成企业成员高度认同的价值观念和行为准则，并在实践工作中落实和执行。

人是管理的实施者，也是管理的对性，提供优质可靠的供电服务是供电企业发展的基础，因此，员工是供电企业竞争力之本。以人为本，既是企业对供电客户责任，也体现了企业对员工的尊重和信任。

人本管理，有利于建立没有矛盾和冲突的人际和谐，创造团结和谐、干事创业的良好氛围，能从本质上实现企业和员工之间、企业和客户之间的真诚沟通和理解，有效的消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，这是实现“企业以员工为本，员工以企业为家”的根本途径。

因此，企业文化建设必须坚持人本管理的理念，将供电客户的内在需求、员工个人的发展需要和企业的总体发展目标紧密结合起来，提炼出共同的价值目标和发展动力，营造出荣辱与共的精神氛围，并遵循从实践中来，到实践中去的原则，充分考虑基层供电企业实际运转过程中的难点和特征，真正培育出符合客户需求的员工需要的、具有生命力的企业文化。因为，只有落地生根的企业文化才能真正起到精神引导和凝聚人心的核心作用。

目前，供电企业各项专业的管理制度数量繁多，基本上全木按覆盖了企业全部业务和流程，但企业的管理制度在运转和执行上仍然存在较多的问题，甚至在该发展作用时失灵了。

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大家在办有些事情时不依制度而依“惯例”，部分管理人员还存在“制度是死的，人是活的”的错误思想，制度摆在那里，使用按一定惯例来执行，根据领导的态度和当时的外部环境来决定是否执行，同时，在有外部监督时和没有外部监督时制度的执行截然不同。在同样的问题发生在不同的人身上时，有的管理人员采用不同的处理方式，人为地提高变通，导致部分基层员工人为发生了事故或者制度制裁了是“撞枪眼上了”，管理制度的刚性和权威受到严重的侵袭。

供电企业管理制度体系本身存在的问题是造成制度缺乏执行力的重要原因。一是管理制度本身不够简洁和高效，盲目求全求多，广大员工面对数量繁多、内容丰富的管理制度（包括推动管理制度落实的活动方案）并不是越多越好，管理人员编制的活动方案越多，耗费的精力越多，监督落实和执行的精力必然减少，反而削弱了规程制度的执行。二是部分管理制度缺乏科学性和可操作性，与应用实际脱节，造成在出现问题需要解决时让当事人为难，只好根据经验惯例来处理。三是管理制度制定部门的责任未落实，制度本身存在问题时对制定者的责任追究缺失，如果没有人对制度本身的问题负责，必然会频繁出现“朝令夕改”的现象。四是部分管理制度缺乏系统性，新老制度之间没有协同，制度的修订缺少及时性，制度体系与机构变革脱节。

提高管理制度本身的质量和效率，是提高企业执行力的基础，首先，要精简管理制度体系，管理制度体系应做到系统和清晰，与企业的组织机构和智能协调一致，要尽量减少归并相类似的管理制度，制度的内容也应尽量简单明了。其次，是要落实管理制度编制的责任，通过落实责任促进管理制度自身自量的提高，其次，要建立管理制度出台的试点试行机制，确保出台的管理制度经过充分的实践验证，并在改进后符合基层工作实绩和需要，由此提高制度处理具体事物的权威和刚性。

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2023年执行力和企业文化 执行力和企业文化吗(五篇)篇五

企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

也就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。

企业文化是一个看不见，摸不到的东西。它不是以各种文体活动、各种竞赛、员工春游、歌咏比赛等现象为主要形式。上述所说充其量是企业文化中的一部分。

企业文化重要是体现在日常经营、服务、创新发展等工作中，体现了企业向上的趋势。

企业文化是企业生产、经营、发展的基础。可以这么说：企业文化具体体现在企业日常执行工作中。即：企业的执行力如何也就体现了企业的文化如何。执行力体现了企业文化。

建立一套完整的流程——运营机制，来改变那些直接影响企业绩效的员工的信念和行为。

举例：

某公司由于近几年经营出现问题，业绩连年下滑，已经影响到了企业内部管理，出现了职责不清、奖罚标准混乱。特别是由于部门调整，下属分公司的合并等原因，企业需要进行变革。为此，董事会重新聘用了公司的ceo。在了解企业现状情况下，召开了企事业领导（中层）以上人员会议。议题：如何建立一种新的企业文化以提高企业效益。

最初几天，大家提出了：调整工资水平、加强管理、重新制定考核标准，加大处罚力度等。由于提议措施分散，使会议处于一种无序状态。最后，ceo提出了一个问题：如果把变革文化当作目标的话，我们首先应该解决的问题是什么？（这句话把讨论引入正确的方向）

一个说：“什么样变革？”

一位说：“目前的状态进行改进。”

又有人说：“从什么状态到什么状态？”

从停滞不前到不断改进

从满足现状到向先进同行学习

综合各小组提出的具体问题，ceo又提出：什么样的变革能够使我们的主要人员的行为发生变化，并对其它人的行为产生影响，从而最终改变整个组织的行为。

经过讨论，大家一致认为：提高责任感应当是企业目前所进行的最重要的变革。

ceo问：“从哪里开始？”

答案：“我们自己”

又问：“你们愿意真正担当起必要的责任吗？” 一片沉默。

有人问：“在改变了我们自己的行为以后，我们接着应该做些什么？”

人力资源部总监说：“将新的行为准则传达给公司的每一名员工。”

ceo又问：“如何才能使每个人都能自觉改变自己的行为呢？”

又一片沉默。

根据ceo的问题，所有与会人员就如何实施和执行的具体步骤开展讨论，最后确定：应当将跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来。通过近一年的努力最终，公司建立了新型的执行文化的雏形，开始走向良性循环。

通过上述例子，可以总结出：

他们是建立执行文化的承担者。

大家都听说过这样一句话：思考并不能让我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。

也可以这样说：一个人只改变思维模式，而不去改变行为模式，就永远不会有结果。

综上述分析，可以得出，企业文化的建立是围绕企业经营、管理、生产进行的。其中：执行文化的建立是建立企业大文化的基础。而建立执行文化首要的在高层、中层管理人员中建立责任意识、责任承担意识，进而扩大到基层管理人员，最后再扩大到基层一线员工。这其中管理人员的榜样作用起着至关重要的作用。而执行文化的建立能够在全体员工中形成一种必须遵守、共同执行的行为规范。最终能建立一个组织所有成员所共享的价值观、信念和行为规范的企业文化。