班组长管理工作报告 班组长管理制度

一、安全教育培训制度

车间（班组）安全教育培训要在上级领导下，认真制定切合车间（班组）实际的教育培训计划，由车间主任（班组长）具体负责认真组织抓好落实。

1、教育对象。新调入车间（班组）的职工(包括学徒工、临时工、合同工、代培、实习生)和变换工种的职工，在经厂级安全教育后，必须进行车间（班组）教育并对教育情况进行登记。

2、现场教育。车间（班组）教育要结合本车间（班组）的生产特点、作业环境、危险区域、设备状况、消防设施等进行。重点介绍高温、高压、易燃易爆、有毒有害、腐蚀、高空作业等方面可能导致发生事故的危险因素，交待本车间（班组）容易出现事故的部位和典型事故案例的剖析。

3、专业技术教育。讲解各工种的工艺流程、安全操作规程和岗位责任，教育车间（班组）成员自觉遵守安全操作规程（做到“四懂”、“三会”），不违章作业；爱护和正确使用机器设备和工具；介绍各种安全活动以及作业环境的安全检查和交接-班制度。告诉新工人出了事故或发现了事故隐患，应及时报告，采取措施整改。

4、防护教育。讲解如何正确使用爱护劳动保护用品和文明生产的要求，发生事故以后的紧急救护和自救常识。

5、安全操作示范。组织重视安全、技术熟练、富有经验的老工人进行安全操作示范，边示范、边讲解，重点讲安全操作要领，说明怎样操作是危险的，怎样操作是安全的，不遵守操作规程将会造成的严重后果。

6、标志、标识教育。企业、车间、班组内常见的安全标志、安全色介绍。

7、“四新”教育。新工艺、新产品、新设备、新材料的特点和使用方法；投产使用后可能导致的危害因素及其防护方法；新制定的安全管理制度及安全操作规程的内容和要求等。

8、遵章守纪的重要性和必要性，

9、其它关于车间（班组）安全教育培训的内容。

注：车间（班组）安全教育时间要根据情况自行确定，经考核合格后，方可上岗。

二、交接-班制度

1、交工艺。当班人员应对管理范围内的工艺现状负责，交-班时应保持正确的工艺指标，并向接-班人员交待清楚。

2、交设备。当班人员应严格按工艺操作规程和设备操作规程认真操作，对管辖范围内的设备状况负责，交-班时应向接-班人员移交完好的设备。

3、交卫生。当班人员应做好设备工作场所的清洁卫生，交-班时交接清楚。

4、交工具。交接-班时，工具应摆放整齐，无油污、无损坏、无遗失。

5、交记录。交接-班时，设备运行记录、工艺操作记录维修记录等应真实、准确、整洁。

6、凡上述交接事项不合格时，接-班人有权拒绝接-班，并应向上级反映。

7、由车间主任（班组长）或岗位负责人填写交接-班日记，其内容为：生产任务完成情况，质量情况，安全生产情况，工具、设备情况（包括故障及排除情况）；安全隐患及可能造成的后果、注意事项、遗留问题及处理意见，车间或上级的指示；交接-班记录定期存档备查。

三、安全检查制度

车间主任（班组长）、岗位操作人员要根据工作现场、岗位，编制符合规定的“安全检查表”，明确检查项目、存在问题及处理措施。

1．检查设备的安全防护装置是否良好。防护罩、防护栏(网)、保险装置、联锁装置、指示报警装置等是否齐全灵敏有效，接地(接零)是否完好。

2．检查设备、设施、工具、附件是否有缺陷和损坏；制动装置是否有效，安全间距是否合乎要求，机械强度、电气线路是否老化、破损、超重吊具与绳索是否符合安全规范要求，设备是否带“病”运转和超负荷运转。

3．检查易燃易爆物品和剧毒物品的贮存、运输、发放和使用情况，是否严格执行了易燃、易爆物品和剧毒物品的安全管理制度，通风、照明、防火等是否符合安全要求。

4．检查生产作业场所和施工现场有哪些不安全因素。安全出口是否通畅，登高扶梯、平台是否符合安全标准，产品的堆放、工具的摆放、设备的安全距离、操作者安全活动范围、电气线路的走向和距离是否符合安全要求，危险区域是否有护栏和明显标志等。

5、检查有无忽视安全技术操作规程的现象。比如：操作无依据、没有安全指令、人为的损坏安全装置或弃之不用，冒险进入危险场所，对运转中的机械装置进行注油、检查、修理、焊接和清扫等。

集中、酒后上岗、脱岗、睡岗、串岗；滥用机械设备或车辆等。

7、检查日常生产中有无误操作、误处理的现象。比如：在运输、起重、修理等作业时信号不清、警报不鸣；对重物、高温、高压、易燃、易爆物品等作了错误处理；使用了有缺陷的工具、器具、起重设备、车辆等。

8、检查个人劳动防护用品的穿戴和使用情况。比如：进入工作现场是否正确穿戴防护服、帽、鞋、面具、眼镜、手套、口罩、安全带等；电工、电焊工等电气操作者是否穿戴超期绝缘防护用品、使用超期防毒面具等。

9、其它需要检查的内容。

四、安全隐患整改制度

车间（班组）针对日常检查中发现的安全隐患及不安全因素，在上级领导下建立并落实车间（班组）事故隐患整改制度。

1、车间主任（班组长）对本车间（班组）安全隐患整改工作全面负责，车间副主任（副班组长）、安全员协助车间主任（班组长）做好管理、监督和统计上报工作，车间（班组）成员全力配合，确保安全隐患按期整改到位。

2、车间（班组）根据“安全检查表”中发现的潜在危险，不能处理的，填写“隐患整改追踪记录卡”，按照安全隐患的严重程度、解决难易程度逐级上报，在上级领导下积极整改。

3、安全隐患整改要坚持及时有效、先急后缓、先重点后一般、先安全后生产的原则。

4、对存在安全隐患的作业场所，要坚持不安全不生产的原则，制定切实可行的防范措施，无措施不准生产。

5、安全隐患整改要实行逐级销号，对按期整改的安全隐患，班组要逐级进行销号；对未按期整改的安全隐患，要重点监控，确保彻底整改。

6、因安全隐患整改治理不及时、导致事故发生，在安全隐患责任区内确认事故责任，严肃处理。

“隐患整改追踪记录卡”的使用和内容：

1、填报单位、姓名、年月日；

2、存在的隐患、依据（哪个检查表、第几项）；

3、收卡领导签字（包修组、车间领导、其他领导三栏）、年月日；

4、整改要求；

5、整改负责人签字；年月日；

6、完成情况（完成时间、工时、材料费；或上报车间、厂）；

7、销卡（岗位验收或列入安措、技改、大修等项目）。

五、设备、保养及维修管理制度

由各企业车间（班组）根据实际情况具体制定。

六、危险作业审批制度

1、凡属从事危险作业范围内工作的车间（班组），经企业安办审查现场检查后提出方案，填写《危险作业申请单》一式二份，主管领导批准后方可作业。

2、特殊情况无法履行审批手续时，现场应有专人负责安全工作，并有具体的安全措施，在情况允许后立即通知企业安办并补办审批手续。

3、企业安办应及时对危险作业点进行现场调查，作业时应派人或布置安全值班人员做重点检查。

4、车间（班组）应认真遵守执行此制度，未执行者按违章作业处理。

危险作业范围界定：

1、高处作业（无固定栏杆、平台且高于基准坠落面2m）；

2、带电作业；

3、禁烟火范围内进行的明火或易燃作业；

4、爆破或有爆炸危险的作业；

5、有中毒或窒息危险的作业；

6、危险的起重运输作业；

7、其它有较大危险可能导致重伤以上事故的作业。

七、特种作业人员管理制度

1、从事特种作业人员必须年满十八周岁。身体健康，没有妨碍从事本工种作业的疾病和生理缺陷，初中以上文化水平，具有基本操作技能，方能独立操作。

2、特种作业人员必须经有资质的专业培训机构进行安全技术培训，理论与操作考试合格，取得《特种作业操作证》后方准上岗作业。

3、已取得《特种作业操作证》的人员，必须按照规定时间进行复审。复审合格后，方可上岗作业。

4、加强对特种作业人员的安全技术管理。经常检查特种作业人员的安全操作，严格实行凭证操作制度，无证者一律不准进行特种作业。

5、对安排无证人员进行特种作业的，发生事故，依法追究相关人员的责任。

八、安全日活动管理制度

车间（班组）每周组织一次安全日活动，真正达到员工自我教育、自我管理的目的，使车间（班组）安全日活动制度化、规范化。

1、学习安全生产文件、安全管理制度、安全操作规程及安全技术知识，总结一周的安全生产情况，提出进一步搞好安全生产的对策和要求。

2、结合上级下发的事故通报，组织分析、讨论事故原因和预防措施，举一反三，吸取教训。

3、根据事故预案和操作规程的要求，进行生产异常情况紧急处理能力的培训和演练，定期开展防火、防爆、防中毒和自我保护能力的训练。

4、定期进行安全技术操作法等安全知识的学习和考试。

5、进行安全座谈，就安全管理和隐患整改等内容提出合理化建议等。

6、安全日活动要做到有领导、有内容、有记录[即车间（班组）安全日活动记录]，安全管理部门要定期检查。

7、车间领导必须参加车间（班组）安全日活动，公司、厂的处室以上领导也要定期参加基层车间（班组）的安全日活动，公司领导每季度参加一次；分管领导、车间主任每月参加一次，并认真做好记录。

8、充分发挥车间（班组）兼职安全员的作用，落实车间（班组）安全员的安全职责，提高活动效果。

9、安全管理部门要做好日常检查和考核，并将其纳入经济责任制考核当中。

九、紧急事故处理程序

车间（班组）紧急事故处理程序是企业应急救援预案的重要内容之一，其首要任务是采取有效措施控制和遏制事故，防止事故扩大到附近的其他设施，以减少伤害。

1、由企业制定现场紧急事故处理程序，车间（班组）抓好落实。

2、根据车间（班组）实际，定期进行修订完善，加强演练。

3、发生事故后，车间主任（班组长）、安全员应立即将事故发生的时间、地点、原因、经过等情况向上级进行报告，视事故情况进行救援或组织撤离。

4、撤离时，沿具有清晰标志的撤离路线到达预先指定的集合点。

5、车间主任（班组长）应指定专人记录所有到达集合点的工人，并将此信息向上级进行报告并保存。

6、因节日、生病和当时现场人员的变化，需根据不在现场人的情况，随时更新上报所掌握的人员名单。

7、紧急状态结束后，控制受影响地点的恢复。

十、班前班后会议制度

1、车间主任（班组长）要对本车间（班组）的情况心中有数。要提前进入工作现场，查看上一班的记录，认真听取上一班班长交接-班情况，注意问清上一班是否有不正常情况，掌握第一手材料，为开会做准备。

2、开会前要认真整理准备会议内容。将上一班或一天的安全方面存在的问题及经验进行归纳，客观全面细致地总结，对存在的问题要认真分析，拿出解决问题的具体办法，确保本车间（班组）不再发生类似问题，实现安全生产。

3、调动本车间（班组）职工积极发言。开班前、班后会时要调动职工的积极性，让车间（班组）成员汇报自己一天来的安全生产情况和所发现的问题，针对存在的问题，进行认真讨论，找出症结，加以解决。

4、安排部署车间（班组）任务要具体。针对本车间（班组）的实际情况，制订切实可行的.安全工作计划，按照岗位的特点具体量化分解，落实到每个岗位和每位职工身上，进一步增强员工的压力感和紧迫感，使安全工作落到实处。

反三。用典型的事故案例，给职工敲响警钟，让职工从中受到启发，时刻绷紧安全这根弦，有效地预防和控制事故的发生。

十一、车间（班组）人员安全互保、联保制度

1、车间（班组）实行安全互保制，互保对象要明确，有图表或文字确认。

2、工作前，车间主任（班组长）应根据出勤情况和人员变动情况，明确互保对象，不得遗漏。

3、在每一项工作中，工作人员形成事实上的互联保，应履行互保、联保职责。

4、发现对方有不安全行为与不安全因素、可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，工作中要呼唤应答。

5、工作中根据工作任务、操作对象合理分工，互相关心、互创条件。

6、工作中要互相提醒、监督， 严格执行劳动防护用品穿戴标准，严格执行安全规程和有关制度。

7、保证对方安全作业，不发生违章作业行为。

十二、目标考核制度

为认真贯彻执行“预防为主，安全第一，综合治理”的方针，控制和减少伤亡事故。结合各级安全生产目标管理责任状中的要求和班组实际，在上级的领导下制定车间（班组）责任目标考核制度。

1、车间（班组）安全责任明确，针对性强，便于操作，责任状签订到位。

2、车间主任（班组长）、安全员及成员经过安全培训考试合格，具备识别危险、控制事故的能力；百分之百执行党和国家以及本厂安全生产规章制度。

3、车间（班组）成员熟练掌握本岗位安全技术规程和作业标准，并经考试合格上岗，百分之百地贯彻执行规程和标准，按规定保管好“工作票”和“操作票”。

4、开好交接-班会、安全评估会，过好安全活动日，做好安全学习记录，积极开展安全标准化作业，安全教育做到经常化。

5、每日上班加强安全检查，正确使用岗位“安全检查表”和“隐患追踪记录卡”，做到工具、设备无缺陷和隐患，安全装置齐会、完好、可靠，正确佩戴和使用劳动防护用品。

6、作业环境整洁、安全通道畅通、安全警示标志醒目。

7、车间（班组）实现个人无违章、岗位无隐患、全员无事故。

8、车间（班组）无重大伤亡、重大设备毁损、火灾等事故。

9、车间（班组）安全档案管理规范、有序。

10、实行安全生产“一票否决”制度。凡发生安全事故的班组取消年度评先树优资格。

十三、车间（班组）档案管理制度

根据工作需要和上级文件规定，车间（班组）必须建立健全职工安全教育培训、岗位设备、危险点、安全检查、安全隐患整改、岗位目标考核等相应档案、台帐。其中，教育培训档案实行安全生产记录卡制度，确保“一人一档一卡”，做到内容详实，分类建档，备案待查。

第一章 总则

第一条 为进一步加强,车间班组安全管理,明确各岗位人员的职责、管理内容与方法。确保安全生产顺利运行，特制定本规定。

第二条 本制规定适用于市局（公司）系统所属车间班组安全工作管理。

第三条 本规定所称的车间班组，是指市局（公司）系统涉及到的生产经营车间包括物流配送部门，烟叶收购仓储部门。

第二章 组织与职责

第四条 物流配送中心车间主任对班组的安全管理工作全面负责，其中包括指导、督促、检查、考核等责任。

第五条 专职安全员负责督促各班组做好班组安全管理工作，并组织开展对班组安全管理的检查、指导和考核工作。负责对班组安全培训工作的管理。

第六条 安保科负责对各单位、部门车间班组安全教育培训情况进行监督检查。

第三章 管理内容与方法

第七条 班组安全组织标准

主要是协助班（组） 长全面开展班组安全管理工作。安全员不在时，班 （组） 长必须指定能胜任的人员临时代替。班（组）长不在时，安全员有权安排人员处理与安全有关的工作。班组 分散作业时，每项工作的负责人即为安全负责人。

(二) 班组安全教育,

(1)教育内容 国家有关安全生产的法律法规，公司以及上级部门对班组安全生产工作的标准和要求。 公司及本单位安全简报和安全动态情况的信息。 本班组的概况和工作范围、本岗位、工种或其它对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。 本岗位、工种的安全规程、市(局)公司有关安全生产制度及公司安全禁令、通则。本班组所面临和涉及的危险源及预控措施。安全防护用品的正确适用方法，所操作的机械设备、各类工具、器具的安全使用要求。 各类事故的应急处理包括防火防爆、应急逃生、紧急救护等知识。

考核 分数要记入“班组安全教育台帐” 。 新入厂人员在受安全教育后，班组长或安全员必须检查教育效果，并签署是否同意上岗的意见，报部门 安全员备案。 每个员工必须掌握事故应急处理的基本技能：会使用常用的灭火器材；触电现场急救方法；熟悉现场逃 生通道；事故报警方法。

(三) 班组班前会

结合当日具体生产任务、作业环境和季节变化情况，按安全工作“五同时”的要求即：计划、布置、检 查、总结、评比生产工作时，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。 根据每一时期班组安全情况，进行危险点分析和预控措施落实工作。 传达上级有关安全生产的指示和事故案例。 抽考和提问员工生产现场应具备的安全注意事项和措施如何落实的要求。 班前会情况应记入班组生产日志。

(四)班组安全活动

主持，应事先做好充分的准备，并和班组长进行沟通，征求班组长的意见。 每次安全活动，班组长和安全员要提供让大家发言的机会，营造活跃讨论的氛围。 对因故没有参加活动的人员，安全员要负责把主要的精神及时进行传达，并在活动纪录上加以注明。

(五)班组安全检查

(1) 日常工作中的巡查： 班组长 （安全员） 进行班中巡查重点要放在工作繁重， 危险性较大的工作项目。 同时对安全思想不牢固或思想有波动的员工要多加关心、督促。

学手段提高设备巡检质量，及早发现和消除设备缺陷。

(六)班组应具备安全规章制度和安全台帐

上级部门下发的国家法律法规、集团、公司安全管理文件、部颁和公司编制的安全规程、消防规程；部门安全管理规章制度及文件等。 班组应建立相应的安全台帐，主要包括：现场设备巡回检查和消缺管理记录台帐；安全隐患检查记录台 帐；班组安全活动记录台帐。 要认真记录各类安全管理记录台帐，做到字迹工整、内容齐全、保存完好。

不 得安排无证人员从事特种作业。 新上岗员工（含换新工种人员）必须明确专人监护，负责其安全工作，在监护期间不得独立作业（操作） ， 安全监护期不少于 3 个月。 工作负责人要把监护工作放在首位，随时提醒小组成员的工作方法，注意事项，及时制止违章作业。

第四章 附则

第八条 本规定自印发之日起实施。

第九条 本规定由市局(公司)负责解释。

班组,是企业运行的基础组织单元,管理运用得当与否直接关系到企业组织目标的准确实现。因此，班组长的管理素质能否提升到位，事关全局。万丈高楼平地起，基础工作，班组管理工作的重要性由此可见一斑。

现就班组长的个人素质和管理方法要点谈谈认识，以期能达到促进班组管理水平提高之目的。

作为班组长，在管理方面的素养至少要具备五个方面的意识。

第一,责任意识。

兵头将尾，是全年工作目标具体实施的最后落脚点和唯一的落实点;是检验领导决策正确与否的基本信息反馈点。关系到企业组织工作目标的实现，关系到企业效益的多少，关系到每位职工的经济利益的多少，关系到企业发展的兴衰。

因此，班组长一头挑着领导、挑着企业的发展，一头挑着普通职工的个人利益，是领导与职工联系的桥梁，是领导意识的执行者和信息反馈者。没有班组长的辛勤工作，没有班组管理，也就谈不上企业效益，也就谈不上企业的发展和职工个人利益的增长，同时，忽视班组管理的另一方面的结果是，阻碍了我们班组长个人能力和组织方面的进步，直接影响到企业后备管理干部的培养和准备。

无论从哪一方面说，兵头将尾，肩负着领导的信任和职工的期望，肩负着企业发展的将来，责任重大。

第二，工作依据意识。

工作标准，是科学管理的第一项。我们的任何工作都要讲求工作依据、工作凭据：受领任务的凭据；工作目标在质量、时间、安全方面的标准要求凭据；任务完成过程控制指标情况的凭据；任务完成结果评价标准的凭据。

在没有得到工作凭据的情况下，班组长应主动询问，索取凭据，积极主动地开展工作。在没有书面凭据的情况下，主要上级领导的口头授予也可以作为工作依据，但是，班组长要有个人工作记录，包括：时间、地点、内容、参加人员等，以备查证。

树立工作依据意识，并且运用到工作当中去，一方面对我们班组长个人是一个自我保护，另一方面主动询问、索取工作标准要求、工作凭据也可以促进我们企业管理工作方面的改进。事情虽小，但意义很大。企业管理的进步，就是由班组长们一点一滴的努力推动得来的。

第三，管理工作方法意识。

管理工作方法，分两个方面来谈。

一个是管什末？一个是怎么管？

首先，我们班组长管什末呢？人、机、料、环、法、利。

1．人的问题，是一切生产力要素中最活泼、最重要的问题。人的工作做不好，不能够凝聚职工的工作目标，不能够积极调动职工的工作热情，失去了实践的主体,我们的工作就无法进行。因此，管理人，了解人的行为意识、动机，调动人的劳动积极性，使人的行为符合组织工作的要求，这是我们班组长首要考虑的问题。

……怎么样转化这些不利因素呢？等等。

对职工出现的错误行为，要及时纠正，要给予改正的机会，相信绝大多数员工的本质是好的，是愿意接受组织领导的。不要简单的一棍子打死。人，都有积极和消极两个方面，一定要做耐心细致的思想转化工作，将消极不利因素转化为积极有利因素。转化，是有条件的，这个条件，就是我们来做工作，思想方面的疏导工作，组织方面的经济帮助等等，使员工感受到集体的温暖，有归宿感，有依靠感，以此正面感化和教育，激发员工的工作动力。我们的目的，不是打-倒人；我们的目的是动员、组织员工的力量，实现工作目标。不然的话，给你多少人，也不够用的。

对于极个别的、经过班组和组织多层次教育还是不改的，属于个人极端意识而非能力问题的，在掌握客观事实依据的前提下，班组长可以向上级提出正式报告。只要事实依据有说服力，领导会站出来给班组长撑腰。掌握一个原则，同一件事，事不过三。

处理一个人，不是目的。要起到教育本人、教育群众、体现管理制度威信的目的。同时，也要反思我们管理工作中暴露出来的一些问题，进一步改进我们的工作，防止人力资源建设方面不必要的损失。

2．机器、设备问题。这个问题主要是考虑应用工具提高劳动效率方面的因素。包括与机器、设备有关的因素，比如：机器本身运转情况、供电条件、维护抢修条件等。班组现场管理的核心是效率。效率，存在两个概念，一个是产量效率，一个是成本效率。提高员工的劳动效率，提高设备的运用效率，提高我们的投入产出效率，是我们班组管理的实质性内容。我们搞一栋建筑，赔本了，效率何在？因我方因素没有按期完成，经济上违约受罚，信誉遭受影响，效率何在？可以说，没有了效率，也就丧失了我们班组现场管理的意义。成功管理追求的目标是效果和效率的统一。除此之外，对现有机械设备如何提高利用率，如何提高工作效率状况方面，也应作进一步的考虑。也就是说，运用与挖潜并举。

掌握一个原则，使用机器和设备的目的，是为了提高工作效率。要求班组长在如何提高劳动效率和保证产品质量方面多动脑筋。

3．材料问题。生产材料的供应、质量、储备情况能否满足生产的要求。就搅拌站来说，生产所需的砂、石、水泥、外加剂等的供应过程、质量保证、储备多少等，这些环节在哪些方面容易出问题，影响生产和产品质量，应当采取哪些预防措施等，应是我们班组长考虑的问题。

也要掌握一个考虑问题的原则，在如何维持均衡生产和效率的持久方面动脑筋。

4 .工作环境问题。工作环境应考虑：生产环境、人身防护安全环境、职工工间休息环境、绿色环保等一切客观的、自然的外在影响。除此之外，软环境也很重要。

那末，软环境是什末呢？软环境，一方面是我们管理人员展示给职工们的态度，包括：处理问题的客观公正，对员工人格和感情的尊重，对员工在生活困难方面的关心等。另一方面，更广泛的是指，针对某一工作目标的整体管理环境。

我们班组长既要为员工营造一个客观公正、规则透明、竞争向上的工作环境，也要争取整体管理环境的支持。以有效地实现工作目标为取向，妥善处理好上、下、左、右的人际关系，解决好人际关系方面的动力因素，这实际上就是在做人力资源建设工作，调动起各方人际关系，形成工作推力，利于我们工作目标的实现。

管理，离不开具体环境的社会属性的影响。在具体环境中，人际关系运用得当，也可以推动生产力运动发展。这个问题，也可以从生产力和生产关系的互动角度来加以理解。

5．工作方法问题。这个问题，可以分为两个侧面来谈。一个是技术方法，一个是管理方法。

技术方法，也就是掌握的技术操作要求、工艺过程要求和标准。对我们搅拌站来说，技术核心，一是对原材料、配合比的试验掌握以及在投入生产中的质量控制问题,二是操作设备技能的熟练程度问题。科学技术是第一生产力，属于自然科学的范畴，有其特殊的规律性。它反映着人类认识自然规律的程度，是实现自然科学思想的应用实践手段。在生产作业中列为一个独立系统存在，在企业管理活动中作为一个独立管理体系而存在,发挥着其独有的作用。我们班组长要在尊重自然科学本身前提下，将技术人员组织到位，发挥技术人员的攻坚、把关作用。

管理方法也是科学，属于社会科学的范畴，也有其内在的规律可循。班组长要树立管理意识。你是基层管理人员，不同于一般员工，你的责任是整个班组作业管理，整体班组作业效果，不能眉毛胡子一把抓，要突出关键的主要问题。要求班组长盯紧关键岗位、关键工序、关键指标，严格要求，大胆管理，突出自己的管理职能，以身作则，领导、带动全组人员当好排头兵。在通常的具体表现形式上，班组长应当艺术地表现管理意识，要将管理意识、管理企图，通过职工易于接受的形式传达出来，提高管理效果，实现管理动机和管理效果的统一。另外，注意运用生活侧面的引导和关心，注意运用制度的正面引导等，以促进管理意图正面的实现。这就是，关心群众生活，注意工作方法的道理所在。

说管理，人的因素是第一位的，人力资源管理是第一位的。没有了群众的实践，再大师级、再理念级、再国际化的策划也等于零。唤起玉龙三百万，搅得周天寒彻。做龙固然英雄，但是，工作要求我们管理人员要在如何“唤起”方面上下功夫，要乐于做无名英雄。

6．利，即指班组生产的成本利益核算。企业存在的条件就是企业盈利，离开企业的社会属性来说，任何企业的.本性都是唯利是图的，没有利润，企业组织不会存在。班组是企业利润产生的基本单位，每一个班组长应当有一个独立核算意识，考虑班组的量、本、利之间的平衡关系。

班组没有量、本、利的独立核算，不符合企业生存规律，是企业发展所不能容许的。给企业算、给班组算、给职工个人算，算出我们的问题不足、算出解决问题的办法和思路。有了扎实的经济单元核算机制，企业的发展就有了动力和方向。

那末，有了上述六项管理对象目标，下一步应当怎样实施管理呢？我们要求班组长合理地组织生产，以个体的积极性的调动、以组织形式的运用为核心，通过计划、组织、指挥、协调、控制等几个过程，将人、机、料、环、法、利等几个资源要素组合起来，形成集体力量，形成生产力，达到我们工作预期的目标。

具体的工作步骤就是：

计划、落实、检查、改进，也就是pdca循环。在这个管理过程的框架内,建立班组目标管理操作体系,具体实现管理预定目标。

在此基础上积极与有关领导和部门协商，进一步完善实施方案，报请上级批准后执行。

计划，既可以用口头形式表达出来，也可以用书面形式表达。班组管理这一层，由于面对的是瞬息万变的具体工作，多以口头表达为主，因此，工作记录就显得很重要。

2． 落实。落实，可以理解为实现计划内容的具体行动，组织生产，执行实施计划的过程。即，一方面对照自己需要完成的工作目标，检查自己的行动是否与之匹配，及时安排、调配各种资源，指挥、协调各个环节运作；另一方面，要依靠自己的判断，充分而灵活的行使下放的权力，依靠组织形式的运用，统一领导、协调行动，有效地安排、调配资源，保证指挥、协调各环节运作自如，努力实现计划目标。

3． 检查。一方面，看看我们的落实工作内容，在完整性方面是否与计划相符；另一方面，在适宜性方面，看看我们的计划在推动具体工作方面有多大的差异。这里的看看，不是走马观花，而是一系列反复的观察、思考、分析、系统化的过程。

检查工作分为两个方面，一个方面是工作当中的随机检查，对不符合要求的问题及时纠正；另一方面，是对阶段性工作成果的总结评价，这里着重谈一谈后一方面的问题。

班组长要对自己的阶段性工作成果进行自我评价，要学会对照工作要求和标准，对照自己的工作成果，写出工作总结。日记录、周评议、月小结、季总结。并且主动与上级沟通，在上级领导的指导下，完成对工作成果的全面、客观的评价，找出主客观方面的不足和缺陷，明确我们下一步改进的方向。

4．改进。改进，就是根据检查阶段性工作的评价成果，对原计划进行的一系列修正。在这一阶段，在具体明确改进方向的基础上，注重运用奖惩手段，运用奖惩手段作为改进工作的导向，调动员工努力完成工作目标的积极性，纠正员工的错误行为。

奖惩，可以运用经济刺激手段，也可以运用组织行政形式。班组运用较为普遍得是口头表扬和批评，辅之以经济奖惩手段。在这里尤其应当注意的是，组织的行政形式和经济奖惩手段应当保持一致性，否则，管理者的品质在遭到质疑的同时，将会出现负面激励效果。

以上四个方面的阐述，简单地说就是：

在工作当中，你是否敢想? 想了! 想到位没有？

是否敢做? 做了! 做到位没有？

有一个环节跟不上，就会丧失工作增值的机会。企业工作如此，个人生活也是如此。

第四，信息沟通意识。

信息沟通、信息管理，是任何层面管理活动的基础；是管理活动中决策计划、组织领导、控制改进的依据。在班组管理中，因为是基层管理，凝聚着所有管理层面的信息集合，所以，信息管理工作显得尤为重要。

信息，是对工作环节运作中客观特征的反映，包括管理和技术过程两个方面，是特指那些有效信息。

在这里，影响信息有效性有几个方面的因素：

二是，是否有一套合理的考核监测评价体系；

三是，监测分析手段和方法是否科学。作为班组管理，在此思想指导下，慎重判断所得信息的准确和有效性，多角度思考其合理性，多方位印证其现实性，不要轻易靠想当然，靠固有经验等片面印象下结论。对一些复杂情况，还应看其发展过程的逐渐演变暴露，才能给予全面的判断。

正确的行动是建立在正确的事实判断基础之上的，而正确的事实判断的前提，是正确的信息情报的搜集和分析工作。兼听则明，偏听则暗，说的就是这个道理。

掌握了有效的信息，下面谈一谈沟通问题。

所谓沟通，也就是我们所见所闻的信息往来。信息往来，是为了达到促进相互理解、争取支持，协调差异，行动协调一致的目的。那些在工作和生活中，一旦产生了矛盾，就采取老死不相往来的做法，无异于封闭自己认知信息的渠道，放弃协调行动所带来的利益，此种孤家寡人的行为，尤其是管理工作中的命穴，不可取。

试问，不能够理解乃至认真扮演自己的管理岗位角色，不能够影响和感染职工，而还是靠个人的干劲，还是靠自己的个性主观使然，这样的同志，能做好管理工作吗？岗位选择了你，你就应当选择岗位对你的要求，否则，岗位会抛弃你。

在实现组织目标这个大课题面前，自己的不符合组织目标的个性，应当没有条件地受到压抑和束缚。所谓的能伸能屈大丈夫也，说的就是这个道理。否则，个体的张扬行为，势必会为组织所不容。任何真理都是相对的，都是相对于具体环境而言。

关于信息往来的表现方式，还可以从下面几个方面来阐述。

1．从性质来看，沟通有正面沟通和负面沟通之分；如表扬为正面，批评为负面等。

3．从渠道来看，沟通有正式沟通和非正式沟通之分；

4．从组织内部形式来看，有上、下、左、右之分；

信息沟通往来如果实现了交流，仅仅是完成了信息沟通工作的一半，只有在交流中感染、影响对方，达到行动协调之目的，同时，又为着开辟进一步合作空间掌握了有效信息，这才算完成了一个沟通单元。我们的各种会议\我们的各种报表\我们阅读的各种文件等,都是信息沟通的形式.沟通的无限循环，为管理工作不断开辟着一个又一个空间。

第五，总结学习意识。

做好任何工作的首要前提条件，就是先要认识该系统工作内在的工作规律。其次，在落实、运作各个工作环节当中，应当及时总结认识与现实之间的偏差，及时修正工作对策，提高解决问题的能力，提高我们的工作效果。

班组管理工作是相当具体的学习、实践、总结、提高的过程。实践、认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷，而每一次循环都达到了较高的认识客观实际的水平。这就要求我们班组长，不仅要具备实际操作能力，还要具备动手写作能力，通过写作训练自己的学习能力、思维能力，善于总结，善于在工作和生活中有意识地提高自己。

客观世界的发展变化是无限的,而我们个人的生命和认知能力却是有限的。

在生活和工作中学习、思考、总结、提高、再学习，将是我们每一个人毕生所经历的事情。

企业管理的基础是班组管理，班组管理的核心是班组长。树立学习型人生，提高班组长管理素质，推动学习型组织建设，与时俱进，毫无疑问将是我们基础管理工作的重心。

一、 上班前

※ 应提前 5 — 10 分钟上岗。

※ 先检查部门内环境卫生。

※ 查看当日使用物品备料情况。

※ 当日生产计划再确认。

※ 设备故障排除确认。

二、 上班后

※ 朝会。

※ 确认有无临时缺勤人员。

※ 是否有新手上岗要做作业指导。

※ 人员服装，仪容管理。

※ 借出借入人员定位。

三、 上班中

※ 检查机器、工具是否正常使用及保养。

※ 作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援。

※ 有无依生产计划进度进行。

※ 查看每位员工的工作是否按作业标准书作业。

※ 制程中产品品质的确认。

※ 有无员工工作情绪不稳定，应予以协助。

※ 有无产品堆积情况，应及时处理。

※ 生产环境随时保持顺畅。

※ 发现不良品，应及时追查原因并及时改善。

四、 下班前

※ 上级指示级下属反应之问题应当日处理。

※ 当日日报表的填写。

※ 次日工作预做准备。

※ 检查部门内工作环境“ 5s ”及安全事项。

※ 查看当日工作目标达成状况。

※ 考虑次日工作指导、推动事项、改善工作。

班组长主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施。

说起 呼叫中心 班组长这个岗位，相信大家并不陌生。对于通信行业来讲，一般的呼叫中心有 500 甚至上千个座席，并按一定配比配备相应的客服班组长，总数量就更庞大了。对于这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于任命多个班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为 1 ： 20 ，以此计算，班组长的人数也为数不少。对于班组内员工的管理，已有不少的论述，然而对于班组长这个本身也具有一定规模的团队，如何有效提高素质及提升管理能力，从而将企业、中心的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。

为什么这样讲？原因有三：

首先，作为班组长，一般是从一线优秀员工成长起来的，有更开阔的视野，也有更独到的见解，从而带来的管理方法也不尽相同。 如果想让班组长接受、认同一项管理思路或举措，光靠简单的一纸发文或通知来执行，效果肯定不佳，很可能因个人理解的不同造成八仙过海，各显神通的局面。很明显，对于一个更注重标准化作业的企业而言，不见得是一件好事。

第二，不同资历的班组长因阅历、经验等诸多方面原因，管理能力也是良莠不齐，这也势必会使班组业绩及人员管理等方面存在着差距。

基于此，针对班组长团队的管理，需要我们更多去思考。笔者结合所在中心的管理实践，从提升班组长理解力、执行力、影响力三个方面谈谈班组长团队的管理。

1 、督促多学、创造平台，增强班组长理解力

班组长理解力的好坏是公司各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。比如说，某员工对于公司的一项人力政策不满，认为某某公司这方面做得很好，本来这项人力政策就是基于国家相关劳动法律规定的，而另外所谓某某公司的“好”做法之外，则是许多做得并不好的，在这个时候，如果班组长的知识面、理解力不够，则很可能无法向员工做好解释与引导，留下管理隐患，员工很可能将他的负面情绪传播出去。理解力，与班组长知识结构、管理经验密切相关，而要拓宽班组长在这方面的知识面，不是下个指示就能做到的，需要督促多方学习及创造交流平台。督促多学方面，要为班组长制定这方面的规定动作，可以要求每月针对行业管理专业刊物加以学习并撰写学习心得，不要求内容篇幅，只求呈现出自己对内容的真实体会与感知。第二，可以组织分阶段学习有关劳动法规、行业相关管理知识及前沿资讯。创造交流平台，要为班组长提供更多的便于交流与分享的机会，除了每月的部门例会外，可以分层次创造多个交流平台，比如说可以由现场运营主管发起的每天由在场的班组长召开一个小例会，主要探讨一下当天或近期的一些工作，提出问题，寻求解决方案；再例如，由现场运营经理与多个班组长组成小组，小组可以围绕某个主题、班组管理、员工辅导等不定期展开多方面交流，从而搭建班组间的沟通交流平台，营造班组间的合作氛围，促进班组管理经验沉淀与共享，提升班组长对中心战略的推动作用。

2 、严明纪律、要事第一，增强班组长执行力

作为班组长，由于其肩负着将公司的价值向一线员工传播的重任，公司的工作要求能否扎实落地，班组长的执行力非常关键。团队里存在着各类经验丰富的人员，在管理中也是各有所长，而且班组长的言行，往往会影响到班组成员的言行。因此如果没有原则，即使很严格明确的政策要求，通过班组长落实到一线，都极有可能无法做到 100% 执行到位。所以针对班组长群体，同样需要有原则与纪律，比如碰头会议、交流会议，该提前做的功课必须做好，约定的会议时间，一定要准时；对于公司规定的政策指令、日常事务，必须按时完成，杜绝拖沓。前面曾提到，班组长事务很多，而现在我们又需要严明纪律，达成公司任务要求，那班组长又应当如何应对？加班加点、身体力行，做孺子牛？还是凡事做五成，只求过关就行？答案是都不行！《高效能人士的七个习惯》的培训教给我们一个方法，就是要事第一，先找“大石头”。对于代表公司政策导向的举措，对于班组的服务质量管理，都必须列在班组长工作日志的首位，由班组长亲自重点跟进，包括宣贯、全员覆盖、员工理解认同度、实际成效等方面都必须要全盘考虑；而对于一些综合事务、临时需参与讨论给参考意见的事项，列在工作日志其次的位置，可以授权班组成员或是借鉴其他班组长较好的工作模式尽快完成。这里提到一个工具——工作日志，其实相信大家并不陌生，但一般班组长都会发出的感慨是，工具是对工作有帮助的，但很少用，因为工作太繁杂，没有时间记，或是坚持了一段时间就放弃了。在这里，笔者建议用好这个工具，可以结合工作计划来用，一般在前一天，对第二天的工作做个基本的规划，突出一些重要事项，列在工作日志中，在第二天上班时，再依照此表进行工作，对于临时被打乱的工作，再作一些调整。这样即可以避免上班时临时“找”事做，也避免在下班时为写日志而绞尽脑汁。

3 、勤思锐见，有效支撑，增强班组长影响力

班组长的影响力，在管理中其实是最见功力的。有的时候，你对自己班组说的还不如另一位班组长说的管用，或者有的人在班组长这个团队中，向心力极强，而某些班组长却以参与者角色居多；许多时候，我们花大力气去宣贯、说服、提醒班组成员遵照执行某项工作要求，但收效甚微，而一些资历深的班组长，不需费大力气，但班组执行得却很好；等等这些，均是由班组长影响力的强弱所决定的。可能有人说，班组长做久了，有经验了，自然而然影响力就大了。其实不尽然，影响力，取决于班组长是否作用了其影响圈，也就是说，班组长是否在自己所处的团队中，采取措施扩大了其影响范围。笔者所在的部门曾做过一次人际关系网络调研，其中有一个问题是，你认为谁通常对团队工作具有影响力？有三位班组长得票最高。最后发现，这三位班组长在各类会议中，表达见解是最踊跃的。而我们的领导，也在许多场合强调，在会议中、工作中需要许多“声音”，如果没有“声音”，会是很可怕的。所以说勤于思考，敏锐地在各种交流场合大胆提出自己的见解，也许不一定很正确，但只要是围绕工作，不消极的，请放心，你的.影响力在慢慢增强。而这样的习惯会帮助你在自己管理的班组中也收到成效，班组成员会基于你的见解去判断接受某个工作指令。另外除了在班组长团队要有影响力外，最重要的是在班组员工及其他员工群体中也需具备相应的影响力。某些呼叫中心对班组长除了前面说的工作外，还有一项“巡台支撑”，但这种巡台支撑打破了以前的“监督”观念。班组长通过现场巡台，接受员工的求助，有利于及时解决员工在业务上的疑难；通过巡台了解员工的工作状态，有利于员工情绪管理；通过巡台掌握系统执行情况，有利于及时排查故障及现场运营管理。因此，做好“巡台支撑”对于提升班组长在员工中的影响力作用非常大。笔者认为没有采用巡台管理的呼叫中心可以尝试。

综上所述，笔者认为管理层要重视一线员工，但千万不能忽视班组长团队的管理能力，因为这个团队的管理对于企业整个战略起着决定性的作用。班组强则企业强，而班组长作为这个团队的灵魂，起着不可磨灭的作用。同时笔者建议，日后呼叫中心班组长的能力应该通过“理解力、执行力、影响力”这三个“力”进行提升，具备以上三方面的能力，其工作将事半功倍。

【情景捕捉一】班长缺失影响力，班组失去凝聚力

“怎么了？别急，慢慢说。”记者安慰道。

【情景捕捉二】班长有了影响力，才会产生感召力

前些天，首钢第二炼钢厂连一车间员工李德泉给记者发来邮件，对车间乙1＃机机长牛友生备加赞赏。他说：牛友生常对工友们说这样一句话：“大家来到一起是缘分，要珍惜这份感情，踏踏实实干好工作，把该挣的钱挣到手。”可是，这个大家都认为待人很实在、很和蔼的人，却有着一套“较真”的管理原则：严格考核、温情办理；找出责任、杜绝后患。

一次夜班，一位上引锭杆的工友检查喷嘴不细心，使喷嘴堵塞严重，如不及时修正，则有可能造成铸坯脱方、质量难保、操作困难、易出事故的后果。细心的老牛在第一时间发现问题后，按考核原则毫不留情地对责任人进行了处理。事后，他又找到责任人语重心长地做工作，使当事人认识了错误，心悦诚服地接受了处理。从此，这位工友不仅再也没有出现此类事故，而且在工作中尽职尽责、表现优异。

【记者评说】班组管理：赢在影响力

以上两例事实告诉我们：班组管理，最终还是赢在影响力。

说起影响力，记者就想起《赢在影响力》一书。书中介紹了卡內基的9项人际关系法则：不批评、不责备、不抱怨；给予真诚的赞赏与感谢；引发他人心中的渴望：真诚地关心他人；经常微笑；记得别人的名字；鼓励他人多谈自己的事；谈论他人感兴趣的话题；衷心让别人觉得他很重要。此书通过诠释这9项法则，在告诉人们如何培养自身影响力的同时，也让人懂得“赢在影响力”这一道理。

人与人的交往，常常是影响力之间的较量。不是你影响他，就是他影响你，只有影响力大的人才有可能成为强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力、如何通过个人影响力而创建一个超级团队，则是今天企业班组管理者们必须修炼的课程之一。

首先，班组长是否具有影响力，直接决定着创建班组团队的成败。当今这个知识经济的时代，越来越要求团队有较强的合作能力。而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”作引领，没有团队精神的班组将成为一盘散沙。那么，班组“团队精神”的形成，则往往是班组长靠自身影响力引领的结果。很难想像，一个缺失影响力的班组长，会带出一支有凝聚力的团队。

其次，班组长是否具有影响力，是决定班组能否发挥出最大整体威力的重要前提。中国有一句话叫做“人多力量大”。可德国科学家瑞格尔曼曾做的一个拉绳实验告诉人们，并不是所有的群体组织都能获得1+12的结果：参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果表明：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。所得结论是：1＋1＜2，即整体小于各部分之和。这一结果向团队组织者发出了挑战，如果要使班组这个团队整体威力大于各部分之和，那么，在班组里起主导作用的班组长必须靠自身影响力产生感召力和凝聚力，使处在各个位置上的员工都能发挥出最大威力，从而创造出团队的最大威力。

再次，班组长是否具有影响力，直接影响着班组成员潜力的发挥。在一个团队中，影响成员发挥其潜力的因素很多，比如团队建设中的任何一件小事、任何一个细节做不到位，都有可能影响团队成员的积极性，进而影响团队整体的威力。而要想让班组成员在一起求同存异，共同朝班组的整体目标努力，则需要班组长利用自身影响力从中做组织、协调的工作，比如，满足成员对公平的要求、建立大家都能接受的绩效评估方法、创建良好的人际关系氛围等。这些问题解决不好，班组成员就不会协调一致地行动，甚至会产生内耗，这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。

一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的理念决定他的生存状态，而一个班组也是如此。只有那些具有影响力的班组长，才能将班组诸位成员的个人精神，融汇成共同的团队精神，这才是一个班组兴旺、发展的开始。